Система управления ОАО ‘РЖД’

Дипломная работа

Очевидно, что эффективное использование трудовых ресурсов предприятия является важнейшим фактором повышения конкурентоспособности. Для отдельного предприятия это означает: чтобы противостоять конкуренции, оно должно производить продукцию с наименьшими затратами и высоким качеством. Вывод же для сферы персонала гласит: трудовой потенциал (в частности, численность и качество персонала) должны быть обеспечивать достижение целей предприятия.

Принятию решений по поводу развития трудового потенциала предприятия должен предшествовать анализ наиболее значимых, с точки зрения конкретного производства, характеристик трудового потенциала и степени соответствия указанных характеристик предъявляемым требованиям. Поэтому представляется актуальным проведение данного исследования, посвященного вопросам оценки трудового потенциала.

Экономическая реформа, предусматривающая изменение форм собственности, права фирм на хозяйственную самостоятельность и распоряжение результатами труда, предъявляет определенные требования к системам управления фирм. Действующая в течение многих десятилетий плановая экономическая система ограничивала возможности предприятий. Динамичное изменение условий внешней среды предъявляет высокие требования к управлению организациями и, особенно, к управлению персоналом организации. От успешности решения этой задачи зависит эффективность функционирования организации и, в конечном итоге, ее жизнеспособность. Многочисленные исследования подтверждают, что компании, эффективно управляющие человеческими ресурсами, как правило, достигают более высокого уровня экономического роста, чем их конкуренты.

Успешное развитие фирмы связано со значительным повышением продуктивности производственных ресурсов и ростом производительности труда. Менеджеры должны быть вооружены различными методиками по анализу и проектированию системы управления в фирме. Вышесказанное обуславливает актуальность темы.

Важное значение приобретают адаптация и практические рекомендации по применению тех или иных методик для анализа и проектирования системы управления персоналом на фирмах, действующих в условиях переходного периода, действия по проектированию системы управления персоналом, повышающей эффективность деятельности организации путем стимулирования заинтересованности сотрудников в производительности труда.

Исследования в области повышения эффективности системы управления персоналом можно признать «постоянно актуальными». Их необходимость возникает всякий раз, когда меняются экономические условия или когда появляются новые, более эффективные методы производственного управления. В действительности развитие экономической среды и управленческих технологий происходит непрерывно и постепенно, хотя время от времени они претерпевают весьма значительные, революционные изменения. При анализе и проектировании системы управления фирмой большое значение имеет изучение факторов влияющих на работу персонала. Интерес представляет выявление основных факторов влияющих на эффективность системы управления, рост которых следует стимулировать в первую очередь.

13 стр., 6302 слов

Транспорт в логистической системе предприятия

... т.п. Персонал службы логистики фирмы при организации транспортировки в логистической системе должен решать ряд задач. На уровне логистического менеджмента фирмы управление транспортировкой ... транспортные и экспедиторские предприятия стали активно создавать свои терминальные сети, грузораспределительные и логистические центры, системы информационно – компьютерной поддержки логистического сервиса. ...

Решение этих вопросов будет способствовать дальнейшему росту эффективности системы управления фирмой, что отвечает актуальным задачам, стоящим перед экономической наукой. Все это обуславливает актуальность данной работы.

Объектом исследования курсовой работы является система управления ОАО «РЖД». Предметом исследования являются организационно-экономические отношения, под воздействием которых формируются и получают дальнейшее развитие методы управления организацией.

Целью данной курсовой работы является оценка эффективности системы управления и оценка трудового потенциала.

Для достижения данной цели, поставлены следующие задачи:

  • определение сущности категории системы управления;
  • анализ и характеристика системы управления ОАО «РЖД»;
  • исследование вариантов повышения эффективности системы управления в ОАО «РЖД» .

    1.

Теоретические и методологические основы анализа трудового потенциала

1.1 Основы трудовых отношений в РФ

Изменения в экономической и политической системах в России представляют как большие возможности, так и несут серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека. Управление персоналом в такой системе приобретает особую значимость, поскольку позволяет реализовывать и обобщать целый спектр вопросов адаптации личности к внешним условиям, учета личного фактора в построении системы управления организацией.

Укрупнено можно выделить три фактора, оказывающих особое влияние на человека в организации:

1) иерархическая структура организации, где основным средством воздействия на человека является подчинение, давление сверху путем принуждения, контроля над распределением материальных благ;

2) культура, объединяющая вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные духовные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения;

  • рынок как сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.

Эти факторы воздействия являются достаточно сложными и практически редко реализуются в отдельности. Облик экономической и социальной ситуаций в организации, зависит от предпочтения одного из факторов.

При большой склонности к индивидуализму человек стремится к объединению, к работе в группе, полагая, что с группой считаются, что она способна что-либо изменить. В зависимости от особенностей деловой культуры группа может либо служить средством коллективной защиты, либо являться сплоченной командой. Коллектив — это средняя социальная группа, объединяющая людей, работающих в одной организации, занятых решением конкретных задач, и основанная на общности целей, принципах сотрудничества, сочетания индивидуальных и групповых интересов. Термин «персонал» объединяет составные части трудового коллектива организации, т.е. всех работников, выполняющих производственные или управленческие операции и занятых переработкой предметов труда с использованием средств труда. По степени участия в процессе производства в трудовом коллективе можно выделить две основные части: рабочие и служащие (рис. 1).

16 стр., 7692 слов

Управление в системе таможенных органов

... функции управления (общее руководство, специализированное, техническое обслуживание). Объектом данной работы является процессы управления в таможенных органах. Предметом исследования является управление в системе таможенных органов. ... вплоть до определения функциональных обязанностей отдельных сотрудников. Основные функции реализуются всеми таможенными органами. Однако следует иметь в виду, ...

  1

Рис. 1. Состав персонала организации

Система управления персоналом (рис. 2) должна базироваться на:

  • Всеобщей декларации прав человека,
  • Конституции РФ,
  • Гражданском кодексе РФ,
  • Трудовом кодексе РФ,
  • структуре управления организацией,
  • планах экономического и социального развития коллектива.

  2

Рис. 2 Системный подход к управлению персонала

Кадровая политика определяет генеральную линию и принципиальные установки в стратегии работы с персоналом. Подбор персонала преследует цели заполнения вакантных рабочих мест и формирования резерва кадров. Оценка персонала производится для определения соответствия кандидата на вакантную должность или сотрудника по занимаемой должности. Расстановка кадров должна обеспечивать постоянное движение кадров исходя из индивидуального потенциала сотрудников, планируемой служебной карьеры, целей и задач организации. Обучение персонала позволяет обеспечить соответствие уровня профессиональных знаний и умений работников современному уровню производства и управления.

Система управления персоналом отражается в основных документах организации: уставе, философии, правилах внутреннего распорядка, коллективном договоре, положении об оплате труда, положениях о подразделениях, контрактах с сотрудниками, должностных инструкциях, моделях рабочих мест, регламентах управления и т.п.

Кадровая политика за последние годы претерпела серьезные изменения и полностью согласуется со стратегией развития организации. Дефицит квалифицированной рабочей силы привел к отказу от мнения, что работа с кадрами носит только административный характер. Под кадровой работой в настоящее время понимается единство двух основных мер:

  • обеспечение всех подразделений организации необходимой и качественной рабочей силой;
  • обеспечение мотивации сотрудников на достижение высоких результатов трудовой деятельности.

Кадровое планирование является составной частью стратегического управления организацией, помогает определить стратегию, цели и задачи кадровой политики и способствует их достижению через систему соответствующих мероприятий. При планировании набора сотрудников требуемых профессий и квалификаций анализируются состояние рынка труда и тенденции его изменения в рассматриваемый период. Большое внимание в кадровом планировании уделяется подготовке мероприятий по адаптации работников к складывающейся экономической ситуации и изменяющимся условиям труда. Кадровое планирование создает условия и предпосылки для профессионального и должностного продвижения сотрудников на основе определения перспективного пути перемещения кадров. Обязательным условием кадрового планирования является оценка затрат на формирование и поддержание штатов. Система использования штатов должна обеспечивать наибольшую отдачу на каждом рабочем месте, что достигается лишь в том случае, когда индивидуальные способности и склонности сотрудников полностью совпадают с предъявляемыми к ним требованиями. Этому способствует целенаправленное обучение и повышение квалификации. Особая роль отводится планированию штатов руководящих кадров.

9 стр., 4149 слов

Организация производства на автомобильном транспорте

... от принятых форм и методов организации технологических процессов, а также видов выполняемых работ на автомобильном транспорте разрабатываются и используются следующие основные ... использовать средства механизации; выполнить требования к организации и обустройству рабочих мест. Основной задачей организации и планирования производства в каждом автотранспортном предприятии является рациональное ...

Кадровое планирование осуществляет отдел кадров организации по информации, поступающей от структурных подразделений. Необходимость в систематическом кадровом планировании возрастает с развитием организации, ростом объема инвестиций в расчете на одного работающего. На содержание кадрового планирования оказывают существенное влияние колебания товарного рынка, изменения структуры спроса на производимые товары и услуги. Планирование, в свою очередь, должно опережать изменения в жизненном цикле производимой продукции и воздействовать на техническое развитие производства.

Кадровое планирование может вытекать из сложившейся структуры производства и ориентироваться на заданную технологию. Однако при существенных изменениях в структуре товарного рынка, приводящих к диверсификации выпускаемой продукции, узкоспециализированный кадровый состав не способен оперативно отреагировать на изменения техники и технологии, что в ряде случаев тормозит модернизацию производства. По этой причине рекомендуется осуществлять кадровое планирование на стадии анализа инвестиций, ориентируясь на внедрение новых технологий .

Необходимый количественный объем рабочей силы определяется исходя из поставленных предпринимательских целей и штатной структуры организации (рис. 3).

Планирование качественного спроса ставит целью определение необходимого потенциала профессионально-квалификационной структуры кадров.

  3

Рис. 1.3. Планирование кадрового спроса

При известной стратегии развития организации необходима увязка потребности в дополнительной рабочей силе с графиком ввода мощностей производства, т.е. разработка перспективы развития кадрового потенциала во времени. Типичной областью применения стратегического кадрового планирования являются анализ воздействия на структуру персонала инвестиций и инноваций, анализ и прогноз развития рынка труда на региональном уровне и на уровне организации.

К трудовым ресурсам относится та часть населения, которая обладает необходимыми физическими данными, знаниями, определенной квалификацией и навыками труда в соответствующей области деятельности. Достаточная обеспеченность предприятий нужными рудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и повышения эффективности производства. В частности, от обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин, механизмов, и как результат — объем продаж продукции (работ, услуг), ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.

14 стр., 6837 слов

Работа автотранспортного предприятия

... и хранение подвижного состава. Целью данной курсовой работы является рассчитать план по труду и заработной плате сотрудников АТП (водителей, ремонтных рабочих и вспомогательных). А также: расчет ... Для определения среднесписочного количества автомобилей прежде всего рассчитывается число дней пребывания в предприятии поступающих и списываемых с баланса АТП автомобилей (выбывающих). Так как поступление ...

Для определения понятия «трудовые ресурсы» все население в зависимости от возраста можно разделить на три группы :

  • лица моложе трудоспособного возраста (в настоящее время — до 15 лет включительно);
  • лица в трудоспособном (рабочем) возрасте (женщины от 16 до 54 лет, мужчины от 16 до 59 лет включительно);
  • лица старше трудоспособного, т.е.

пенсионного возраста, по достижении которого устанавливается пенсия по старости (женщины с 55 лет, а мужчины с 60 лет).

В зависимости от способности к труду различают трудоспособное и нетрудоспособное население, т.е. люди могут быть нетрудоспособны в трудоспособном возрасте (например, инвалиды I и I групп допенсионного возраста) и трудоспособны в нетрудоспособном возрасте (например, работающие подростки и работающие пенсионеры).

Исходя из отмеченного, к трудовым ресурсам относятся:

  • население в трудоспособном возрасте, за исключением инвалидов войны и труда I и II групп и неработающих лиц, получающих пенсии на льготных условиях;
  • работающие лица пенсионного возраста;
  • работающие подростки в возрасте до 16 лет.

С переходом на рекомендуемую международными конференциями статистиков труда и Международной организацией труда систему классификации населения, оно делится на экономически активное и экономически неактивное.

Экономически активное население (рабочая сила) — это часть населения, обеспечивающая предложение рабочей силы для производства товаров и услуг. Численность этой группы населения включает занятых и безработных.

К занятым в составе экономически активного населения относят лиц обоего пола в возрасте от 16 лет, а также лиц моложе 16 лет, которые в рассматриваемый период:

  • а) выполняли работу по найму за вознаграждение на условиях полного или неполного рабочего времени или иную работу, приносящую доход;
  • б) временно отсутствовали на работе из-за болезни, отпуска, выходных дней, забастовки или других подобных причин;
  • в) выполняли работу без оплаты на семейном предприятии.

К безработным относят лиц в возрасте от 16 лет и старше, которые в рассматриваемый период:

  • а) не имели работы и заработка;
  • б) зарегистрированы в органах службы занятости в целях поиска подходящей работы;
  • в) занимались поиском работы, т.е.

обращались в государственную, или коммерческие службы занятости, к администрации предприятий помещали объявления в печати или предпринимали шаги к организации собственного дела;

  • г) были готовы приступить к работе;
  • д) проходили обучение или переподготовку по направлению службы занятости.

Для отнесения лица к категории «безработный» необходимо одновременное наличие у него четырех первых условий. Учащиеся, студенты, пенсионеры и инвалиды учитываются в качестве безработных, если они занимались поиском работы и были готовы приступить к ней.

16 стр., 7924 слов

Планирование производства на автотранспортном предприятии

... перевозок пассажиров. Однако себестоимость перевозок на автомобильном транспорте весьма высока и в среднем превышает аналогичные ... продукции, ценовой политики, финансовых результатов, оценки экономической эффективности инвестиционных проектов на примере автотранспортного предприятия. Глава 1. Планирование производственной программы Планирование - это определение целей и задач предприятия на ...

Экономически неактивное население — это та часть населения, которая не входит в состав рабочей силы. К ней относятся:

  • а) учащиеся, студенты, слушатели, курсанты, обучающиеся в дневных учебных заведениях;
  • б) лица, получающие пенсии по старости и на льготных условиях;
  • в) лица, получающие пенсии по инвалидности;
  • г) лица, занятые ведением домашнего хозяйства, уходом за детьми, больными родственниками;
  • д) отчаявшиеся найти работу, т.е. прекратившие ее поиск, исчерпав все возможности, но которые могут и готовы работать;
  • е) другие лица, которым нет необходимости работать независимо от источника дохода.

2 Трудовой потенциал: сущность, основные методологические подходы и формирование

Трудовой потенциал коллектива предприятия не есть величина постоянная. Напротив, его количественные и качественные характеристики постоянно меняются под воздействием не только объективных факторов (изменений в вещественном компоненте производства, в производственных отношениях), но и управленческих решений.

Известно, что чем выше трудовой потенциал предприятия, чем выше потенциальные возможности нанятой рабочей силы, тем более сложные задачи могут решаться коллективом (в отношении выпуска продукции, ее качества, быстроты освоения новых ее видов, эффективности производственно-хозяйственной деятельности и т.д.).

Однако наличие таких преимуществ отнюдь не свидетельствует о том, что главная задача управления персоналом — максимальное наращивание трудового потенциала. Здесь есть и ограничения, в частности появление рабочей силы, чей трудовой потенциал будет слишком завышенным для конкретных условий производства, не соответствовать его потребностям, являться «излишним». Такая ситуация нежелательна по нескольким причинам. Во-первых, набор или подготовка рабочей силы такого качества обходится предприятию слишком дорого. А во-вторых, этот трудовой потенциал не будет полностью использован, и средства, затраченные на рабочую силу, не окупятся. У самих работников это может вызвать неудовлетворенность работой на данном предприятии, за чем последует увольнение по собственному желанию.

Несоответствие трудового потенциала коллектива потребностям производства в условиях хозяйственной самостоятельности и инициативы трудовых коллективов представляется серьезной проблемой. Как отмечается в литературе, в некоторых коллективах весьма болезненно воспринимаются программы реконструкции предприятий под новые высокоэффективные технологии, отсутствует серьезная заинтересованность в освоении новых профессий и специальностей, наблюдается апатия и безразличие к перестройке форм управления предприятием. Вне всякого сомнения, подобные явления отражают определенные противоречия между качеством трудового потенциала на данном объекте и условиями его предполагаемой реализации. При этом возможны два крайних случая: либо потенциал низок, что препятствует осуществлению темпов внедрения новшеств производства, либо потенциал высок, но не созданы социально-психологические предпосылки для его эффективного высвобождения».

Все это обусловливает необходимость постоянного контроля за ситуацией, корректировки выбранной кадровой политики, упреждения возможных негативных явлений путем планомерного управленческого воздействия на рабочую силу в соответствии с текущими и перспективными задачами развития самого предприятия.

88 стр., 43830 слов

Складская логистика Логистика складирования на предприятии

... комплекс" – одно из крупнейших российских полиграфических предприятий, специализирующееся на производстве высококачественных цветных газет и журналов. В состав акционеров Компании входят ЗАО "БПО "Печатники" (71,72 %), ... этого, в случае не реализации проекта Полиграфическому комплексу придется арендовать складские и производственные помещения для выполнения своих обязательств по бизнес-плану ...

Определение потребности в рабочей силе представляет собой начальный этап кадрового планирования. Не зная, какая понадобится численность (в том числе по категориям), нельзя найти и наиболее эффективный путь комплектования штатов. Вопросы планирования численности рабочих и других категорий персонала достаточно хорошо разработаны в методическом плане.

В условиях плановой системы хозяйствования численность промышленно-производственного персонала была одним из показателей, контролируемых вышестоящим органом (отраслевым министерством).

В арсенале экономистов по труду имелись методы расчета численности рабочих в профессиональном разрезе: по трудоемкости выпуска продукции, по рабочим местам, по нормативам численности и нормам обслуживания. Использовались различного рода эмпирические формулы, отражающие меру влияния тех или иных факторов на численность рабочих (служащих) данной профессиональной (функциональной) группы. Плановые расчеты численности увязывались с планами технического прогресса, содержащими мероприятия технического, технологического и организационного характера, определяющие изменение численности по конкретным профессиям.

Однако этот опыт расчетов в большей степени относился к предприятию, функционирование которого было относительно стабильным на протяжении длительного периода. Это, естественно, облегчало расчеты, и их точность была вполне приемлемой. Хотя и тогда сезонные колебания в выпуске продукции, а в условиях единичного и мелкосерийного производства и в номенклатуре выпускаемой продукции, затрудняли планирование численности в календарном разрезе на протяжении года.

Переход к рынку в корне меняет ситуацию. Прежде всего, снижается стабильность производства в связи:

  • с необходимостью перестройки производства, увязкой объема продукции со спросом на нее;
  • с большей ориентировкой на новации, на выпуск новой продукции (часто принципиально новой по своим потребительским свойствам и новой по отношению к специализации предприятия);
  • с необходимостью параллельного существования на предприятии производства уже освоенной продукции и процесса освоения новых видов продукции, с организацией новых производств;
  • с изменениями в оргструктуре самого предприятия вследствие интеграционных и дезинтеграционных процессов.

Все это не может не затруднять расчеты потребности в рабочей силе особенно на дальнюю перспективу.

К расчетам численности не следует подходить упрощенно, поскольку они определяют последующую работу по комплектованию предприятия кадрами. По этой причине при определении потребности в рабочей силе не ограничиваются формальными расчетами с использованием общепринятых формул, а проводят дополнительные аналитические расчеты, чтобы выявить особенности производственной ситуации. Так, в практике часто используется методология планирования «от достигнутого уровня». Однако в этом случае есть опасность автоматически перенести недостатки в использовании работников в отчетном периоде на плановый период. Поэтому расчеты следует дополнить анализом использования фонда рабочего времени рабочих, составить на его основе план мероприятий, направленных на лучшее использование рабочей силы, что должно найти отражение в индексе роста производительности труда.

9 стр., 4453 слов

Организационно-производственные структуры предприятий автомобильного транспорта

... а также для описания видов структур управления применительно к предприятиям автомобильного транспорта. линейной структуре управления Рисунок 1.1 Линейная структура управления Она основывается на принципе единства ... находящихся непосредственно над рабочими (старший мастер, мастер). Руководителей низшего звена называют операционными. Они ответственны за обеспечение производственного процесса всеми ...

Такого рода анализ особенно необходим в тех случаях, когда кадровая политика предприятия ориентирована на экономию издержек на рабочую силу, на интенсивный путь развития производства.

Поскольку расчеты требуемой численности по общепринятым формулам позволяют получить среднегодовой показатель, необходимо проанализировать, имеются ли колебания потребности в рабочей силе в отдельные периоды относительно этого среднегодового показателя, вызванные различиями в выпускаемой продукции.

Причем диапазон колебаний может быть особенно значительным, если анализируется численность в профессиональном разрезе. Однако важно знать не только диапазон колебаний численности рабочих (от максимальной потребности до минимальной), но и продолжительность периода, для которого характерен излишек или недокомплект численности. Только после этого можно решать вопрос о наборе кадров в соответствии со среднегодовой потребностью и методах регулирования возникающих рассогласований.

Необходимо учитывать и характер взаимосвязи изменения объема производства и численности работников: как эти два процесса увязаны во времени, всегда ли за спадом (или, наоборот, за ростом) производства сразу же идет пропорциональное изменение численности или изменение показателя численности происходит через определенный промежуток времени, т.е. с определенным временным сдвигом.

Как показывает практика, изменение показателей объема производства и численности работающих не проходит синхронно: реакция на изменение объема производства не является немедленной. Дело в том, что производственная трудоемкость в условиях роста (или спада) производства формируется под влиянием, прежде всего, факторов, связанных с организацией производственного процесса на предприятии.

Глубина разделения труда и специализации производственных подразделений, внутрипроизводственная кооперация, формирование взаимосвязей осуществляются исходя из условий нормального функционирования производственной системы. Поэтому в короткие временные периоды при изменении объема производства (прежде всего в сторону уменьшения) вряд ли потребуется пропорциональное изменение численности работников на всех этапах производственного процесса. Основные фонды во многих производствах неделимы и должны функционировать как целое, для которого и определена норма обслуживающего их персонала. Причем влияние факторов взаимосвязи отдельных производств возрастает с углублением специализации. Отсюда и недостатки крупного предметно-специализированного предприятия: его нельзя остановить в каком-либо одном звене (цепи) без остановки других или, наоборот, даже резкое снижение объема производства основной продукции требует функционирования всего вспомогательного производства практически при той же численности обслуживающего персонала. Любая переориентация такого предприятия на выпуск новой продукции требует фактической реконструкции всего предприятия. Важное требование к планированию трудообеспеченности — его непрерывность, т.е. систематическое уточнение с учетом вновь выявленных резервов и обстоятельств.

68 стр., 33832 слов

Экономика предприятия на транспорте

... Таблица 2 - Исходные данные для выполнения курсовой работы Показатели Вариант 9 Количество автомобилей, шт Бортовой ... а нормы технической скорости автомобилей в таблице автотранспортный предприятие перевозка себестоимость Таблица 1 - Сведения об ... (), в плане рассчитываются автомобиле-дни в хозяйстве (), автомобиле-дни в работе (), автомобиле-дни в ремонте (),пробег автомобилей общий (), авточасы в ...

При планировании на год в поквартальном разрезе наиболее детально прорабатываются ближайшие один-два квартала. Для более отдаленных кварталов (для которых можно предусмотреть лишь основные тенденции изменения объема производства и совершенствования его технического уровня) численность рассчитывается укрупненно. По истечении ближайшего квартала проводится уточнение последующих, так что первоначальные наметки на четвертый квартал в течение года могут координироваться до трех раз.

Изменения в объемах производства, технике и технологии, в ассортименте продукции влияют не только на общую численность, но и на профессионально-квалификационную структуру рабочих. Для ее планирования используются различные подходы и методы. Так, можно рассчитать численность по каждой профессии (профессиональной группе), и на основании этого путем суммирования определяется общая численность рабочих, а затем доля каждой профессиональной группы в общей численности.

Расчет может быть выполнен и по-другому: вначале определяется общая численность рабочих, а затем она распределяется в соответствии с существующей (или заданной или прогнозируемой) структурой по профессиям (профессиональным группам).

В первом случае есть опасность, что суммарная численность по профессиям, рассчитываемая по каждой из них на основе своей методики, не будет соответствовать общей численности, рассчитанной укрупненным способом, причем различия могут быть весьма существенными.

Во втором случае точность расчета зависит от правильного определения самой профессиональной структуры в предстоящем периоде. Имеются как минимум три метода расчета структуры. Первый из них основан на использовании метода экстраполяции: сравнения профессиональной структуры рабочих предприятия за длительный период (ряд лет), выявления складывающихся тенденций и распространения их на будущий период.

Как показали результаты периодически проводимых органами статистики обследований профессионального состава рабочих в промышленности, профессиональная структура достаточно стабильна: существенные изменения обнаруживаются лишь за длительный период (5 -10 лет).

Правда, эти выводы относились к условиям плановой экономики и относительно стабильно работающим предприятиям. Поэтому подход, основанный на экстраполяции данных, в «чистом» виде вряд ли оправдан на уровне предприятия, работающего в рыночных условиях. Полученную с использованием этого метода структуру рабочих следует скорректировать с учетом внедрения техники, намечаемой перестройки производства, изменений в специализации предприятия в выпуске продукции.

Другой подход к расчету перспективной структуры рабочих по профессиям основан на анализе изменения уровня производительности труда по профессиональным группам. Чем выше производительность труда, тем меньшая численность необходима для выполнения того же объема работ. Предпосылкой применения данного метода расчета будущей профессиональной структуры рабочих кадров является организация учета изменения уровня производительности труда не в целом по всем рабочим, а по рабочим наиболее массовых профессий. Кроме того, рост производительности труда должен сопровождаться высвобождением излишней численности, а отсюда и изменением доли данной профессиональной группы рабочих в общей численности.

При прогнозировании профессиональной структуры кадров можно использовать аппарат марковских процессов. В основе этого метода лежит оценка вероятности межпрофессиональных переходов по причинам текучести (включая возврат в прежнюю группу после увольнения) и экстраполяция сложившихся тенденций. Проще всего оценки вероятностей переходов в марковской модели можно получить как частости соответствующих переходов. Однако для этого необходимо иметь репрезентативные сведения об изменениях профессии работающих или возврате их прежнюю группу с указанием адресов «выбытия» и адресов «прибытия» по каждому случаю. Получение такого рода сведений — достаточно трудоемкая задача.

Преодолеть отмеченные трудности удается, если расчет марковской матрицы переходов вести на базе данных об изменении удельных весов профессиональных групп по причине внешней и внутризаводской текучести. Чтобы получить такие сведения, необходимо сравнить профессиональную структуру рабочих на прежних и новых для них рабочих местах. Однако при использовании данного метода следует соблюдать важное требование: сложившаяся направленность и интенсивность профессионального движения работников на предприятии должны быть в определенной мере стабильными и инерционными, что выявляется соответствующим предварительным анализом.

При этом большое значение имеет анализ рациональности использования рабочей силы, поскольку увеличение потребности в новых рабочих часто может быть компенсировано более полным использованием нанятой рабочей силы (анализ использования фонда рабочего времени, анализ использования работников по квалификации и др.).

При проведении плановых расчетов потребной численности персонала по структурным подразделениям следует привлекать к этой работе их руководителей.

трудовой российский кадровый производительность

1.3 Методики проведения анализа трудового потенциала

Кадровое планирование является важнейшим инструментом (средством, методом), используемым в управлении персоналом. Как составная часть всей системы планирования деятельности предприятия оно не может не испытывать на себе влияние изменений, происходящих при ориентации экономики на рыночные отношения.

Система планирования на предприятии включает в себя разработку стратегического плана, долговременного плана, текущих и оперативных планов, инвестиционных планов, бизнес-плана и др. Если стратегический план определяет главные цели предприятия на 10-15 лет вперед, долговременный нацелен на решение отдельных проблем стратегии фирмы в течение ближайших нескольких лет, то текущее планирование увязывает все направления деятельности предприятия (фирмы) и работу функциональных служб предприятия, в том числе и службу управления персоналом. Текущие планы носят детальный характер.

Планирование потребности в рабочих базируется на данных об имеющихся рабочих местах, а также об их численности и структуре в будущем периоде с учетом развития производства и внедрения плана организационно-технических мероприятий, а численность служащих, специалистов и руководителей — на основе действующей структуры управления и работы по ее совершенствованию, штатного расписания, плана замены вакантных должностей.

Перспективное планирование обусловлено длительностью подготовки кадров. Так, длительность подготовки квалифицированных рабочих составляет от 6 мес. до 2 лет. При перспективном планировании потребной численности на более короткий период нельзя будет обеспечить своевременную подготовку достаточного количества рабочих. В отношении удовлетворения потребности в специалистах в условиях действовавшей ранее в стране плановой системы заказов на квалифицированную рабочую силу предприятия были вынуждены проводить расчеты как минимум на 2-3 года вперед. В настоящее время с функционированием рынка рабочей силы необходимость в предварительных заявках в централизованном порядке отпала. Предприятия выходят на прямые связи с вузами для подбора специалистов на контрактной основе, причем в этом случае предприятия (фирмы) могут влиять на программу обучения специалиста в соответствии со специализацией, нужной для предприятия.

План по численности работников должен был увязан с планом по сбыту продукции, финансовым и инвестиционным планом и др. Поскольку исходной точкой в планировании различных показателей является не план производства, а прогноз сбыта продукции, то и само планирование приобретает вероятностный характер и его результатом является прогноз тех или иных показателей.

Наряду с тем, что кадровое планирование носит перспективный характер, оно должно быть тесно увязано и с оперативной кадровой работой, благодаря которой обеспечивается реализация прогнозных наметок. Оперативная работа проявляется как комплекс взаимосвязанных мероприятий, осуществляемых последовательно и направленных на изменение кадровой ситуации в нужную сторону. Следует отметить, что сущность и цели кадрового планирования трактуются неоднозначно. Так, есть точка зрения, что «кадровое планирование имеет целью предоставление работающим рабочих мест в нужное время и в необходимом количестве в соответствии с их способностями и склонностями и требованиями производства».

Как видим, здесь в качестве объекта планирования выступает персонал предприятия, т.е. уже нанятые работники.

Действительно, большая часть плановых разработок касается непосредственно персонала предприятия. Вместе с тем кадровое планирование, решая задачу обеспечения предприятия рабочей силой, опирается в значительной мере на различные внешние источники комплектования кадров и прежде всего учебные заведения.

Содержание кадрового планирования достаточно разнообразно. Как показывает опыт, на плановой основе должны решаться такие проблемы формирования трудового потенциала, как:

  • удовлетворение потребности в персонале (кадрах), включая его пополнение из различных источников;
  • высвобождение излишних кадров;
  • использование кадров;
  • расходование средств на персонал и др.

Глубина плановых проработок по отдельным вопросам, как и весь их набор, определяется самим предприятием (фирмой).

Для функционирующего предприятия характерна определенная фактическая численность на ту или иную дату. При сопоставлении фактической и требуемой численности может оказаться, что:

  • потребная численность выше фактической, и, следовательно, предприятие стоит перед необходимостью дополнительного набора рабочей силы со стороны;
  • потребная численность меньше фактической, что предполагает высвобождение излишних работников;

— фактическая и потребная численности совпадают. Однако это отнюдь не означает, что в трудообеспечении производства нет проблем, поскольку может не соответствовать потребностям производства сложившаяся численность рабочей силы по элементам ее структуры (по категориям, подразделениям, функциональным и профессиональным группам работающих).

Поэтому анализ ситуации и выбор стратегии трудообеспеченности необходимо проводить применительно к каждой из структурных составляющих общей численности персонала. Тем более что пути Удовлетворения потребности в рабочей силе применительно к одной группе рабочих (например, профессиональной или занятой в том или ином структурном подразделении) могут не подходить к другой.

Выбор пути, как отмечалось выше, зависит от ситуации, складывающейся как на рынке труда, так и на самом предприятии.

Все действия предприятия по приведению фактической численности в соответствие с требуемой можно свести в две группы:

1) численная адаптация — высвобождение излишней численности, набор со стороны при вновь возникшей потребности в рабочей силе;

2) функциональная адаптация собственной рабочей силы к меняющимся потребностям производства путем:

  • использования нестандартных режимов рабочего времени и найма работников;
  • организации внутризаводского движения рабочей силы, в том числе профессиональной мобильности.

Следует отметить, что в настоящее время за рубежом используется и такая разновидность численной адаптации, как лизинг персонала.

Суть его заключается в том, что самостоятельная фирма (кредитор) передает на определенный срок своих сотрудников, с которыми она имеет трудовой договор, в распоряжение другой фирмы (заемщика), обязуя этих сотрудников в течение срока «аренды» работать на фирме-заемщике. При этом трудовой договор с фирмой-кредитором сохраняет силу. Передача собственных работников в распоряжение других фирм получила распространение даже в Японии, где, как известно, большую роль играет система «пожизненного» найма. В этих условиях лизинг персонала часто выступает как форма избавления от нерадивых или недостаточно перспективных работников.

Такая форма найма рабочей силы дает определенные преимущества и фирме-заемщику, поскольку облегчает процесс освобождения от рабочей силы при сокращении потребности в ней: работника возвращают на свою фирму. Практика передачи в «аренду» временно излишних работников требует решения ряда юридических проблем, связанных с социальной защитой работников. Именно из-за неразработанности нормативных актов сдерживается использование подобной практики трудовых отношений на отечественных предприятиях.

Цель стратегического управления персоналом предприятия — обеспечить скоординированное и адекватное состоянию внешней и внутренней среды формирование трудового потенциала в расчете на предстоящий длительный период. Объектом стратегического управления персоналом является совокупный трудовой потенциал организации, динамика его развития, структуры и целевые взаимосвязи, политика в отношении, персонала, а также технологии и методы управления, основанные на принципах стратегического управления, управления персоналом и стратегического управления персоналом.

Анализ ряда крупных отечественных организаций позволил сформулировать их проблемы в области управления персоналом на этапе рыночных реформ и возможности их разрешения при формировании систем стратегического управления персоналом. Методы управления персоналом — способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации.

Методы управления — это способы осуществления управленческих воздействий на персонал для достижения целей управления организацией. Различают: экономические, административно-правовые и социально-психологические методы управления, которые отличаются способами и результативностью воздействия на персонал. Существуют различные методы административные, экономические и социально-психологические.

Экономические методы управления являются способами воздействия на персонал на основе использования экономических законов и обеспечивают возможность в зависимости от ситуации как «одарять», так и «карать». Эффективность экономических методов управления определяется: формой собственности и ведения хозяйственной деятельности, принципами хозяйственного расчета, системой материального вознаграждения, рынком рабочей силы, рыночным ценообразованием, налоговой системой, структурой кредитования и т.п. Наиболее распространенными формами прямого экономического воздействия на персонал являются: хозяйственный расчет, материальное стимулирование и участие в прибылях через приобретение ценных бумаг (акций, облигаций) организации.

Хозяйственный расчет является методом, стимулирующим персонал в целом на: соизмерение затрат на производство продукции с результатами хозяйственной деятельности (объем продаж, выручка), полное возмещение расходов на производство за счет полученных доходов, экономное расходование ресурсов и материальную заинтересованность сотрудников в результатах труда. Основными инструментами хозяйственного расчета являются: самостоятельность подразделения, самоокупаемость, самофинансирование, экономические нормативы, фонды экономического стимулирования (оплаты труда).

Материальное стимулирование осуществляется путем установления уровня материального вознаграждения (заработная плата, премии), компенсаций и льгот. Заработная плата является частью валового внутреннего продукта, которая отражается в себестоимости продукции и распределяется в рыночной экономике между отдельными работниками исходя из количества и качества затраченного труда, а также спроса и предложений на товарную продукцию. В рыночных отношениях заработная плата выражает главный и непосредственный интерес наемных работников, работодателей и государства в целом. Нахождение взаимовыгодного механизма реализации и соблюдения интересов этого трехстороннего партнерства является одним из главных условий развития производства и составляет функцию управления трудом и заработной платой. Заработная плата представляет собой цену рабочей силы, соответствующую стоимости предметов потребления и услуг, которые обеспечивают воспроизводство рабочей силы, удовлетворяя материальные и духовные потребности работника и членов его семьи. Заработная плата является важнейшей составляющей стоимости продукции:

С = М + А + З + О + Н + П, (1)

где С — стоимость продукции;

  • М — стоимость материалов и сырья;
  • А — амортизационные отчисления;
  • основная и дополнительная заработная плата;
  • О — обязательные отчисления от заработной платы;
  • Н — накладные расходы;
  • П — прибыль.

Структура оплаты труда позволяет определить, какие составляющие входят в оплату труда работника, в каких статьях себестоимости и прибыли они отражаются, каков удельный вес конкретного элемента в общей величине, заработной платы. Трудовой кодекс Российской Федерации определяет заработную плату как вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполненной работы, а также выплаты компенсационного и стимулирующего характера. Кодекс устанавливает перечень основных государственных гарантий по оплате труда.

2. Анализ и оценка трудового потенциала организации на примере ОАО «РЖД»

2.1 Характеристика ОАО «РЖД» и технико-экономические показатели

ОАО «РЖД» учреждено Правительством РФ — постановление Правительства РФ от 18 сентября 2003 года № 585 «О создании открытого акционерного общества «Российские железные дороги». Создание компании было осуществлено в соответствии с постановлением Правительства РФ от 18 мая 2001 года № 384 «О программе структурной реформы на железнодорожном транспорте» и является итогом первого этапа реформирования железнодорожной отрасли.

Железнодорожный комплекс исторически имеет особое стратегическое значение для России. Он является связующим звеном единой экономической системы и самым доступным транспортом для миллионов граждан. Без четкой работы железнодорожного транспорта невозможна стабильная деятельность промышленных предприятий, своевременный подвоз жизненно важных грузов в самые отдаленные уголки страны.

Открытое акционерное общество «Российские железные дороги» является одной из самых крупных в мире (входит в тройку лидеров) железнодорожных компаний с огромными объемами грузовых и пассажирских перевозок, обладающей высокими финансовыми рейтингами, квалифицированными специалистами во всех областях железнодорожного транспорта, большой научно-технической базой, проектными и строительными мощностями, значительным опытом международного сотрудничества.

ОАО «Российские железные дороги» (ОАО «РЖД») — Национальная вертикально интегрированная железнодорожная компания, монополист на рынке грузовых и пассажирских перевозок в РФ. Входит в тройку крупнейших транспортных компаний мира. Управляет сетью железных дорог России протяженностью 85,2 тыс. км, то есть 99% всех магистралей страны. Около половины этих линий (43,1 тыс. км) электрифицированы — по этому показателю РЖД занимает первое место в мире. Ежегодно компания перевозит более 1,3 млрд пассажиров и 1,3 млрд т грузов. При этом доля РЖД в грузообороте транспортной системы России составляет около 42%, в пассажирообороте — около 33%. Организационная структура холдинга состоит из материнской компании ОАО «РЖД», 65 дочерних (с долей участия более 50%) и 62 зависимых обществ (с долей участия от 20% до 50%).

Органы управления ОАО «РЖД»:

  • Общее собрание акционеров — поскольку единственным акционером общества является Российская Федерация и от ее имени полномочия осуществляются Правительством РФ, то решения собраний акционеров принимаются Правительством единолично и оформляются письменно;
  • Совет директоров общества — включает 9 человек и назначается Правительством РФ;
  • Миссия компании состоит в удовлетворении рыночного спроса на перевозки, повышение эффективности деятельности, качества услуг и глубокой интеграции в Евроазиатскую транспортную систему.

Главные цели деятельности общества — обеспечение потребностей государства, юридических и физических лиц в железнодорожных перевозках, работах и услугах, оказываемых железнодорожным транспортом, а также извлечение прибыли.

ОАО «РЖД» перевозит свыше 1,3 млрд. пассажиров и 1,3 млрд. тонн грузов в год. В ОАО «РЖД» работают 1 300 000 сотрудников.

декабря 2006 года Совет директоров ОАО «РЖД» утвердил Кодекс деловой этики открытого акционерного общества «Российские железные дороги». Кодекс устанавливает принципы и нормы поведения должностных лиц и других работников Компании, определяет правила взаимоотношений внутри Компании, а также взаимоотношений с акционером Компании, органами власти, юридическими и физическими лицами. Положения кодекса разработаны с учетом миссии и корпоративных ценностей Компании.

Стратегические цели компании:

  • увеличение масштаба транспортного бизнеса;
  • повышение производственно-экономической эффективности;
  • повышение качества работы и безопасности перевозок;
  • глубокая интеграция в Евроазиатскую транспортную систему;
  • повышение финансовой устойчивости и эффективности.

Учредителем ОАО «РЖД» является Российская Федерация. Единственным акционером ОАО «РЖД» является Российская Федерация. От имени Российской Федерации полномочия акционера осуществляет Правительство Российской Федерации.

Уставный капитал ОАО «РЖД» сформирован учредителем путем внесения в него имущества и имущественных комплексов организаций федерального железнодорожного транспорта.

По состоянию на 01.01.2011 г. уставный капитал ОАО «РЖД» составлял 1 535 700 000 000 рублей и был сформирован из 1 535 700 700 обыкновенных именных акций в бездокументарной форме номинальной стоимостью каждой 1000 рублей.

Распоряжением Правительства Российской Федерации от 26.11.2007г. №1618р «Об увеличении уставного капитала ОАО «РЖД» в 2007 году уставный капитал ОАО «РЖД» увеличен на 5 997 819 000 рублей.

По состоянию на 01.01.2008г. уставный капитал ОАО «РЖД» составлял 1 541 697 819 000 рублей и был сформирован из 1 541 697 819 обыкновенных именных акций в бездокументарной форме номинальной стоимостью каждой 1000 рублей.

Техническая характеристика ОАО «РЖД»:

Российские железные дороги являются одной из крупнейших транспортных систем мира — эксплутационная длина — 85,2 тыс. км. ОАО «РЖД» занимает первое место в мире по протяженности электрифицированных линий — 42,9 тыс. км. ОАО «РЖД» обеспечивает 39% совокупного грузооборота (с учетом трубопроводного транспорта) и свыше 41% пассажирооборота.

Парк подвижного состава :

  • грузовые локомотивы (электровозы и тепловозы) — 4,1 тыс.;
  • грузовые вагоны всех типов (с учетом вагонов ОАО «ПГК», находящихся в управлении ОАО «РЖД») — 568,3 тыс.;
  • маневровые локомотивы (тепловозы) — 5,9 тыс.;
  • пассажирские локомотивы (электровозы и тепловозы) — 2,7 тыс;
  • пассажирские вагоны дальнего следования — 24,1 тыс.;
  • пассажирские вагоны пригородных поездов — 15,6 тыс.; вагоны дизельного подвижного состава — 800 ед.

Производственно-экономические показатели за 2008 год:

В 2008 году перевезено 1 млрд. 296 млн. пассажиров (+1,1% к 2007 году).

С января по декабрь 2008 года погрузка грузов на всей сети российских железных дорог составила 1 млрд. 304 млн. тонн, что составляет 97% к уровню 2007 года. Грузооборот увеличился почти на 5% и составил 2 трлн. 420 млрд. тарифных т-км.

Увеличена погрузка важнейших народнохозяйственных грузов: каменного угля (+3,8%), машин и оборудования (+6,4%).

Достигнуты рекордные с 1993 года: суточная погрузка — 4 млн. 564 тыс. тонн (21 февраля 2008 г.) и передача — 179 617 вагонов (2 января 2008 г.).

На реализацию инвестиционной программы было выделено 388 млрд. рублей, это в 1,5 раза больше, чем в 2007 году.

Введено более 1,5 тыс. объектов. Завершена реализация таких важнейших проектов, как «Кузбасс — Северо-Запад», «Кузбасс — Дальневосточный транспортный узел», «Кузбасс — Азово-Черноморский транспортный узел», «Перевозка нефти в Китай (I этап)».

В 2008 году значительно обновлен подвижной состав. На железные дороги поставлено:

461 локомотив (в 2007 году — 313);

1042 пассажирских вагона (в 2007 году — 950);

  • 817 вагонов электропоездов (в 2007 году — 762).

    С учетом дочерних компаний в текущем году холдинг закупил свыше 22 тыс. грузовых вагонов (в 2007 году — около 16,2 тыс.).

Перспективное развитие РЖД в настоящее время определяется общей стратегией развития железнодорожного транспорта в РФ до 2030г., принятой правительством РФ в 2008г. Согласно этой стратегии до 2015г. Должна быть произведена общая модернизация железнодорожного транспорта и построены новые железнодорожные линии, отвечающие новым техническим требованиям и потребностям отрасли. После 2016г. Планируется так называемый этап динамического расширения железнодорожной сети, предусматривающий дальнейшее развитие и повышение конкурентоспособности российского железнодорожного транспорта не только в России, но и в мире.

2 Анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и производительности труда, эффективность использования трудовых ресурсов

Исследования показывают, что вознаграждения влияют на решения людей о поступлении на работу, на прогулы, на решения о том, с какой интенсивностью они должны работать. Количество прогулов и текучесть кадров прямым образом связаны, с удовлетворительностью получаемым вознаграждением. При хорошей работе, которая дает чувство удовлетворения, количество прогулов имеет тенденцию к снижению. Когда же работа неприятна, число прогулов значительно возрастает. Термин «заработная плата» относится к денежному вознаграждению. Ожидаемая заработная плата один из главных основных мотивационных запросов соискателя. Она направлена на вознаграждение служащих за выполненную работу (реализованные услуги) и на мотивацию достижения желаемого уровня производительности.

Организация не может набрать и удержать работников, если она не выплачивает вознаграждение по конкурентоспособным ставкам и не имеет шкалы оплаты, стимулирующей людей к работе в данном месте. Помимо заработной платы организация предоставляет своим работникам различные дополнительные льготы, которые раньше называли «мелкими привилегиями». Традиционный подход к предоставлению дополнительных льгот заключается в том, что одинаковые льготы имеют все работники одного уровня. Однако при этом не учитываются различия между людьми. Исследования показывают, что не все служащие ценят такие льготы.

Воспринимаемая ценность дополнительных льгот зависит от таких факторов, как возраст, семейное положение, размер семьи и т.д. Так, например, люди с большими семьями обычно весьма сильно озабочены размером льготного медицинского обслуживания и страхованием жизни, пожилые люди льготами, предоставляемыми при выходе на пенсию, молодые работники немедленным получением наличных денег. Большинство работников приветствуют гибкие программы предоставления льгот. В основном такие методы оплаты труда практикуются в Западных или у нас в «прозападных» компаниях. Системы оплаты труда, можно разделить на две группы. К первой относятся традиционные системы: сдельная, повременная и подрядная (аккордная) системы оплаты труда. Они базируются на количественных показателях затраченное время, количество произведенной (проданной) продукции и т.п. В основе систем оплаты труда, составляющих вторую группу, лежат комплексные показатели, которые учитывают такие критерии, как способ достижения результата, сложность труда, ответственность, влияние на конечный результат, требуемая квалификация и др. Прежде всего, отметим, что в торговле преобладают интенсивные системы оплаты труда.

Переменная часть заработной платы (премия) почти повсеместно применяется в качестве эффективной стимулирующей составляющей заработной платы сотрудников. На сегодняшнем этапе компании находят самым целесообразным (по критерию «эффективно — дешево») выплачивать премии по итогам работы в отчетном периоде. С этим сложно не согласиться, особенно в случаях, когда реальный управленческий учет в компаниях отсутствует, а решения о премировании принимаются на основании данных бухгалтерского учета. Практика показывает, что экстенсивные системы оплаты труда проще в применении, но имеют недостатки. Они не стимулируют интенсивность труда и не ориентированы на конечный результат. Применение же интенсивных систем в торговом бизнесе затруднены тем, что, к примеру, для продавцов трудно найти объективную систему оценки эффективности их труда. Количество продаж может увеличиваться или снижаться в зависимости от массы причин, не зависящих от квалификации продавца. Например: дни заработной платы, религиозные и др. праздники погодные условия, сезон отпусков и т.д. — все это будет корректировать, искажать оценку подготовленности продавца.

Рост уровня производительности труда на предприятии, в отрасли определяется рядом факторов. До сих пор доминирует мнение, что рост производительности труда является следствием изменения объёмов продукции и среднесписочной численности работников.

На перспективу до 2010 г. в документе «Функциональная стратегия развития кадрового потенциала ОАО «Российские железные дороги» («РЖД») от 10.05.06, № 933р предусмотрены опережающие темпы роста заработной платы.

В таблице 1 представлены данные о среднемесячной заработной плате и стоимости рабочей минуты работников рассматриваемых предприятий, исходя из среднего количества рабочих дней в месяце — 21 и продолжительности рабочего дня — 8 часов.

Таблица 1. Среднемесячная заработная плата работников

Параметр

Годы

2010

2011

2012

Среднемесячная заработная плата, руб.

14439

16806

19617

Рост к предыдущему году, %

100%

116,4%

116,7%

Средняя стоимость 1 минуты рабочего времени, руб.

1,4

1,7

1,9

Средняя стоимость одной минуты рабочего времени с каждым годом растет. Время, потерянное по дисциплинарным нарушениям не оплачивается, а в случае переделки допущенного брака с виновного взыскивается сумма потерь. В таблице 2 приведены данные о потерях рабочего времени в денежном эквиваленте.

Таблица 2. Стоимость непроизводительных затрат и внутрисменных потерь рабочего времени по параметру среднемесячная заработная плата, без учета производительности труда.

Параметр

Годы

2010

2011

2012

Непроизводительные затраты и внутрисменные потери РВ, мин

25667

22642

16617

Стоимость непроизводительных затрат и внутрисменных потерь РВ, руб.

36766

37750

32339

Из данных таблицы видно, что дальнейшее сокращение потерь рабочего времени может обеспечить значительную экономию денежных средств, а также обеспечить возможность повышения производительности труда.

Безусловно, сложившаяся ситуация требует активизации поиска и реализации всех возможных резервов роста производительности труда. К их числу следует, прежде всего, отнести устранение всякого рода потерь.

Предприятия, успешно ведущие бизнес, решают задачу повышения производительности труда путем ее выравнивания. Так, выравнивание является основой производственной системы. Оно направлено на производство строго определенного количества деталей, передаваемых с предшествующего процесса на последующий. При этом количество производимого продукта ориентировано на потребности рынка..

На Улан-удэнском отделении ОАО «РЖД» потери рабочего времени изучаются регулярно. Осуществляется это, главным образом, с помощью индивидуальных и групповых фотографий рабочего дня (ФРД).

Основными отчетными данными о результатах использования рабочего времени являются: общий баланс рабочего времени, внутрисменные потери, непроизводительные затраты. Основным видом потерь рабочего времени являются внутрисменные потери. Именно они, прежде всего, характеризуют уровень организации труда и производства на структурных подразделениях.

За 2010 год на Улан-удэнском отделении проведено 619 фотографий рабочего дня, при плане 576 ФРД или 107 %.

Количество охваченных обследованием — 1070 человек. Общий баланс рабочего времени обследованных работников составил 8257 часов. Общие потери рабочего времени составили 820 часов или 9,9 %, в том числе непроизводительные потери 68 часов или 0,8 %.

Сверхнормативные затраты по элементам: случайная, лишняя непроизводительная работа — 27 часов; подготовительно-заключительное время (ПЗ) — 140 часов; обслуживание рабочего места (Об) — 40 часов; отдых в процессе работы (Потл) — 53 часа; технологические перерывы (ПТ) — 493 часа. Нарушения производственного процесса составили 62 часа, нарушения трудовой дисциплины — 6 часов. Установленный план по проведению фотографий рабочего дня не выполнили 10 структурных подразделений.

За 2011 год на Улан-удэнском отделении проведено 557 фотографий рабочего дня (ФРД), при плане 540 ФРД или 103 %.

Количество охваченных обследованием — 1002 человека. Общий баланс рабочего времени обследованных работников составил 7408 часов. Общие потери рабочего времени составили 922 часа или 12,4 %, в том числе непроизводительные потери 81 час или 1,1 %.

Сверхнормативные затраты по элементам: случайная, лишняя непроизводительная работа — 33 часа; подготовительно-заключительное время (ПЗ) — 166 часов; обслуживание рабочего места (Об) — 24 часа; отдых в процессе работы (Потл) — 37 часов; технологические перерывы (ПТ) — 480 часов. Нарушения производственного процесса составили 77 часов, нарушения трудовой дисциплины — 5 часов. Установленный план по проведению фотографий рабочего дня не выполнили 12 структурных подразделений.

За 2012 год на Улан-Удэнском отделении проведено 489 фотографий рабочего дня (ФРД), при плане 480 ФРД или 102 %.

Количество охваченных обследованием — 914 человек. Общий баланс рабочего времени обследованных работников составил 5294 часа. Общие потери рабочего времени составили 576 часов или 10,9 %, в том числе непроизводительные потери 92 часа или 1,7 %.

Сверхнормативные затраты по элементам: случайная, лишняя непроизводительная работа — 29 часов; подготовительно-заключительное время (ПЗ) — 78 часов; обслуживание рабочего места (Об) — 21 час; отдых в процессе работы (Потл) — 22 часа; технологические перерывы (ПТ) — 334 часа. Нарушения производственного процесса составили 81 час, нарушения трудовой дисциплины — 11 часов. Установленный план по проведению фотографий рабочего дня не выполнили 9 структурных подразделений.

Таблица 3.

Анализ мероприятий фотографий рабочего дня

2010г.

2011г.

2012г.

Количество проведенных ФРД

619

557

489

ФРД с предложениями по устранению потерь

399

243

284

% от общего количества ФРД

64,5%

43,6%

58,1%

ФРД с реальными мероприятиями

155

112

148

% от общего количества ФРД

25,0%

20,1%

30,3%

Основные мероприятия:

Улучшение организации труда, проведение технической учебы, ознакомление с нормативами времени, до 40 % потерь вызваны выполнением работ несвойственных, ввиду отсутствия грузчиков, подсобных рабочих, ремонтников и т.д., ФРД

244

131

136

Пересмотр должностной инструкции, возложены дополнительные обязанности

12

20

17

Отмена доплат

19

3

Снижение или лишение премии, перерасчет подрядных сумм

54

31

76

Пересмотр норм времени, разработка новых нормативов

47

54

46

Сокращение численности

13

6

Изменение графика работы, введение регламентированных перерывов

10

7

Экономический эффект, тыс. руб.

121,3

184,7

608,9

Основными причинами не выполнения задания:

ü Длительная продолжительность отпусков у работников работающих в районах Крайнего Севера и приравненных к ним местностям, средняя продолжительность отпуска два месяца. Специалисты, замещающие инженера по труду, не всегда имеют достаточную квалификацию для выполнения узкоспециализированных заданий.

ü Проходят обучение в высших учебных заведениях 5 инженеров по труду.

ü Изменение кадрового состава 6-9 специалистов ежегодно.

ü Сокращение инженеров по организации труда и заработной платы:

Таблица 4

2010г.

2011г.

2012г.

Численность работников, чел.

12569

11739

10717

Численность инженеров по труду, чел.

53

47

42

Численность работников на 1 инженера по труду, чел.

237

250

255

По итогам проведенных фотографий рабочего дня (смены) на предприятии разработаны мероприятия и представлены на рассмотрение руководства структурных подразделений. По ряду структурных подразделений проведенные фонда рабочего времени не принесли экономического эффекта ввиду низкого качества проведения, либо формального подхода со стороны ответственного исполнителя.

Анализ показал также, что на отделении удалось полностью устранить внутрисменные потери, связанные с отсутствием материалов, электроэнергии, указаниями технического персонала (например, внеплановые планерки и т.д.).

Отмечается также снижение потерь по причине — нарушение производственного процесса.

Несмотря на это, общее количество непроизводительных затрат и внутрисменных потерь имеет тенденцию роста. Отметим, что этот рост наблюдается при одновременном снижении численности работников. Следовательно, удельные потери рабочего времени возрастают в еще большей степени.

Проведенный анализ непроизводительных затрат рабочего времени по отделению дороги показал, что увеличение потерь рабочего времени обусловлено, главным образом, ростом сверхнормативных перерывов, связанных с установленной технологией и организацией производственного процесса, затрат подготовительно-заключительных работ, нарушением производственного процесса.

Путевые работы в сравнении с другими видами работ, выполняемыми на железных дорогах, имеет специфические особенности, основными из которых являются:

значительная протяжённость обслуживаемых участков и необходимость постоянных переходов и переездов к новым местам работы с переноской и перевозкой инструмента и материалов;

выполнение работ на открытой местности во все времена года;

изменение состояния пути в зависимости от времени года;

выполнение некоторых работ только при наличии «окон» в графике движения поездов;

групповой (бригадный) способ выполнения работ.

Время перерывов, установленных технологией и организацией производственного процесса производительности труда включает время перерывов, вызванных специфическими условиями протекания технологического процесса

Выполнение путевых работ для обеспечения безопасного и бесперебойного движения поездов невозможно без постоянных переходов бригадами текущего содержания пути от одного места производства работ к другому. Поэтому время на такие переходы относится к технологическим перерывам, т.к. ничего не производится, а эти затраты неизбежны.

Данные переходы согласно «Методическим рекомендациям по организации изучения затрат рабочего времени и выявлению его потерь и непроизводительных затрат на предприятиях железных дорог» Москва 2001г., рекомендуется относить к подготовительно-заключительному времени, как межоперационные проходы (ПЗ-6).

Хотя подготовительно-заключительное время трактуется, как время, которое рабочий или бригада рабочих затрачивает на подготовку к выполнению заданной работы и на действия, связанные с её окончанием.

Помимо переходов, к технологическим перерывам у монтёров пути относят: ожидание руководителя работ (который делает на станции запись в журнале ДУ 46), пропуск поездов, ограждение места производства работ, ожидание фронта работ (бригадир пути выполняет промеры пути), связь с ДСП.

В целях повышения эффективности использования рабочего времени при текущем содержании пути, снижения непроизводительных затрат, улучшения состояния пути, повышения уровня безопасности движения поездов и работающих в зоне повышенной опасности, необходимо улучшать организацию и планирование труда. Работы необходимо планировать таким образом, чтобы места их производства находились рядом, в целях сокращения времени, затрачиваемого на переходы; промеры пути бригадиром осуществлять заранее, тем самым определять необходимый объём работ (исключатся ожидания фронта работ).

Текущее содержание пути требует тщательного планирования работ, которое осуществляется на основе натурных осмотров, комиссионных осмотров, работы средств диагностики причастными должностными лицами установленным порядком.

В потери по причине производительности труда включаются: ожидание подхода поезда, ограждение состава, закрепление состава, отцепка локомотива, переходы от одного состава к другому, ожидание работы при проведении » окон «.

Анализ фонда рабочего времени проведен с разделением рабочих по признаку системы оплаты труда. В анализируемом периоде наблюдается преобладание численности работников с повременной оплатой труда над сдельщиками. Снижение числа рабочих-сдельщиков в динамике является положительным для предприятия, так как сдельная система оплаты труда, особенно ее разновидность — сдельно-премиальная, способствует увеличению межоперационных запасов.

Количество рабочих сдельщиков в 2011г. — 2628чел., в 2012г. — 1914чел. Рабочих повременщиков в 2011г. — 6449чел., в 2012г. — 4715чел.

Охват фонда рабочего времени рабочих-сдельщиков составляет 50% от общей их численности. Увеличение потерь рабочего времени обусловлено, главным образом, ростом сверхнормативных перерывов, связанных с установленной технологией и организацией производственного процесса, затрат подготовительно-заключительных работ, нарушением производственного процесса.

Наибольшие потери рабочего времени наблюдаются, как ни странно, у монтёров пути (сдельщики).

Так, в 2012 году соотношение потерь рабочего времени между сдельщиками и повременщиками выглядело следующим образом:

сдельщики (монтер пути):

общее количество непроизводительных затрат и потерь рабочего времени — 12,9% от общего баланса рабочего времени;

удельные потери — 55,9 мин/чел., в т.ч. 39,9 мин/чел. проходы между местами производства работ ввиду больших расстояний.

повременщики (слесарь по ремонту подвижного состава):

общее количество непроизводительных затрат и потерь рабочего времени — 3,53% от общего баланса рабочего времени;

удельные потери — 7 мин/чел., в т.ч. 4,6 мин/чел. потери связанные с постановкой подвижного состава на ремонт .

Проведённый анализ потерь рабочего времени по отделению дороги, по монтерам пути, слесарям подвижного состава подтвердил, что причины большей доли потерь рабочего времени лежат в сфере менеджмента.

Полноту использования трудовых ресурсов оценим по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период, а так же по степени использования фонда рабочего времени. Такой анализ проводится по каждой категории работников, по каждому производственному подразделению и в целом по предприятию.

Процесс управления производством воздействует на всю многостороннюю деятельность предприятия, что позволяет определить влияние управленческого труда на множество показателей производственной деятельности. При этом его эффективность сводится к экономии, получаемой в результате воздействия управленческого персонала на производственную деятельность предприятия, соизмеримой с затратами на управление.

В ряде методик и монографических работ эффективность системы управления определяется на основе расчета ряда частных и общих коэффициентов. К основным относятся: коэффициент соответствия структуры и численности аппарата управления нормативным требованиям; коэффициент оперативности работы аппарата управления; коэффициент технической вооруженности инженерно-управленческого труда; коэффициент использования средств механизации и оргтехники в управлении производством во времени; коэффициент управляемости; коэффициент качества выполнения управленческих функций, коэффициент рациональности управленческой документации; коэффициент ритмичности выпуска продукции.

Мероприятия по совершенствованию управления производством позволяют сократить аппарат управления путем улучшения его организационной структуры, увеличить объем производства. По этим направлениям следует определять основные показатели экономической эффективности систем управления производством: годовой экономический эффект; рост производительности труда; срок окупаемости дополнительных затрат капитальных вложений.

При сокращении аппарата управления экономится фонд зарплаты с учетом отчислений на социальное страхование, что в свою очередь приводит к снижению себестоимости продукции. Если в результате внедрения мероприятия по совершенствованию управления одновременно сокращается численность и увеличивается объем производства, то сумма эффекта по обоим направлениям суммируется. Показатели роста производительности труда и срока окупаемости определяются по приведенным выше формулам. Если для внедрения мероприятий по рационализации управления производством разрабатывается несколько вариантов, то наиболее рациональный выбирается по минимуму приведенных затрат:

Совершенствование управления производством позволяет также поднять качественный уровень принятия управленческих решений, повысить оперативность в решении производственно-хозяйственных вопросов, которые трудно оценить количественно, поэтому иногда в этих случаях используются экспертные оценки.

Расчет влияния данных факторов производится одним из способов детерминированного факторного анализа.

2.3 Анализ трудового потенциала на ОАО «РЖД»

Результаты деятельности любой организации непосредственным образом связаны с состоянием и степенью использования ее трудового потенциала. Остановимся на определении сущности понятий «трудовой потенциал» и «кадровый потенциал», часто употребляемых в специальной литературе как синонимы применительно к обществу в целом, организации или отдельному работнику. Однако между этими понятиями имеются различия.

Трудовой потенциал общества — совокупная общественная способность к труду, потенциальная дееспособность общества. Трудовой потенциал общества выступает в форме кадрового потенциала общества (кадры являются носителем трудовой функции), который имеет количественные и качественные характеристики: численность трудоспособного населения — трудовые ресурсы; количество рабочего времени, отрабатываемое трудоспособным населением; степень состояния здоровья, развитие и физическая дееспособность трудоспособных членов общества; образовательный и квалификационный уровень; уровень нравственного состояния трудоспособного населения. Таким образом, кадровый потенциал является измерителем трудового потенциала общества. Если первый является категорией субъективной, так как зависит от степени точности измерения характеристик и применяемых методов, то второй — существует объективно. Трудовой потенциал общества является органической составной частью экономического потенциала общества.

Трудовой потенциал организации — возможное количество и качество труда, которым располагает трудовой коллектив организации при данном уровне научно-технического прогресса. Трудовой потенциал организации, являясь конкретной формой материализации человеческой деятельности, выступает как персонифицированная рабочая сила, взятая в совокупности своих качественных и количественных характеристик, — как кадровый потенциал организации.

Анализ динамики трудовых ресурсов и суммы заработной платы на Улан-удэнском отделении ОАО «РЖД» за 2009-2011гг.

Показатель

2009г

2010г

2011г

2011г к 2010г

2011г к 2009г

абсол. изм.

относит. изм., %

абсол. изм.

относит. изм., %

Среднесписочная численность работников, чел.

300

321

338

17,0

105,3

38,0

112,7

в т.ч. управленческий персонал

27

30

32

2,0

106,7

5,0

118,5

производственный персонал

273

291

306

15,0

105,2

33,0

112,1

мужчин

213

234

227

-7,0

97,0

14,0

106,6

женщин

87

87

111

24,0

127,6

24,0

127,6

имеющих высшее образование

32

35

38

3,0

108,6

6,0

118,8

имеющих среднее проф. образование

268

286

300

14,0

104,9

32,0

111,9

Средняя заработная плата, тыс.руб.

5649

5754

5939

185,0

103,2

290,0

105,1

в т.ч. управленческий персонал

5346

5649

5723

74,0

101,3

377,0

107,1

производственный персонал

5564

5706

5921

215,0

103,8

357,0

106,4

Производительность труда, тыс.руб.

265,2

386,4

504,7

118,3

130,6

239,5

190,3

в т.ч. по производственному персоналу

291,4

426,2

557,5

131,2

130,8

266,1

191,3

Как видно из данных таблицы на предприятии происходит постоянный рост численности персонала, так в 2010г по сравнению с 2011г численность увеличилась на 21 чел. или на 7%, а в 2011г по сравнению с 2009г она возросла на 38 чел. или на 12,7%

На предприятии работает больше производственного персонала, чем управленческого, а также по половой принадлежности можно сделать вывод, что на предприятии работает больше мужчин, общая численность которых к 2011г возросла на 14 человек.

На предприятии постоянно происходит рост средней заработной платы, так если в 2009г она составляла 5649 руб., то в 2011г — 5949 руб.

Из данных таблицы видно, что производительность труда работников увеличилась.

Эффективное использование сформированного на торговом предприятии персонала в значительной степени обеспечивается разработкой системы мероприятий, направленных на повышение производительности труда. Под производительностью труда понимается отношение основных результатов деятельности торгового предприятия и его отдельных работников к затратам труда персонала на ее осуществление в определенном периоде. Производительность труда — показатель экономической эффективности трудовой деятельности работников. От уровня и динамики производительности труда зависят развитие предприятия и уровень благосостояния её членов.

Основной целью управления производительностью труда на ОАО «РЖД» является поиск и реализация возможных резервов ее роста при обеспечении высокого уровня торгового обслуживания покупателей.

В системе показателей оценки эффективности деятельности предприятия производительность труда играет вспомогательную роль. Это связано с тем, что она характеризует только одну сторону этой эффективности — уровень использования персонала. Для более обобщенной оценки эффективности должны учитываться затраты всех видов ресурсов предприятия и основной финансовый результат деятельности — прибыль. Так, рост производительности труда может сопровождаться снижением эффективности использования материальных и финансовых ресурсов, и как результат — снижение уровня прибыли.

Оценка динамики и выполнение плана по уровню трудоёмкости продукции на Улан-удэнском отделении ОАО «РЖД» за 2010-2011гг.

Показатель

2010 г

2011г

Рост уровня показателя, %

План

Факт

План к 2010г

Факт к 2010г

Факт к плану

Отработано всеми рабочими человеко-часов Удельная трудоёмкость на 1 тыс. руб, ч Среднечасовая выработка, руб

2986120 37,23 26,86

2896000 35,48 28,18

2765400 33,87 29,52

97,0 95,3 104,91

92,6 90,97 109,90

95,5 95,46 104,75

Сильное влияние на состояние трудовых ресурсов оказывает уровень социально-экономического развития региона, особенно по таким показателям, как уровень оплаты труда и покупательная способность населения.

Важнейшей характеристикой процесса потребления рабочей силы является трудовой потенциал.

В самом общем виде трудовой потенциал характеризует определенные возможности, которые могут быть мобилизованы для достижения конкретной цели. Трудовой потенциал работника — это его возможная трудовая дееспособность, его ресурсные возможности в области труда. В ходе практической деятельности потенциальные возможности не всегда используются в полной мере.

Анализ трудового потенциала следует начинать с анализа количественных характеристик. Количественными характеристиками, определяющими состояние трудового потенциала являются: численность, состав и структура персонала предприятия, состав и структура персонала, потенциальный фонд рабочего времени предприятия.

Количество кадров по предприятию определяется исходя из объема производства и потенциальных возможностей, которыми располагают кадры.

Списочная численность Улан-удэнского отделения ОАО «РЖД» на 01.01.2012 г. 678 чел. при плане по штатному 739 (укомплектованность 91,7 %), при плане по труду 635 (104%).

Большое значение при выявлении трудового потенциала имеет анализ трудовых ресурсов по категориям. При анализе общего состава персонала Улан-удэнского отделения ОАО «РЖД» по категориям выявлена динамика.

Таблица 3 — Половозрастная структура Улан-удэнского отделения ОАО «РЖД».

Показатель

Численность персонала в динамике лет, чел.

2009

2010

2011

Структура промышленно-производственного персонала по полу: — мужчины — женщины

579 147

525 153

519 149

Возрастной состав промышленно-производственного персонала: До 18 лет

0

0

0

19- 30 лет

224

200

164

31-35 лет

109

99

100

36-45 лет

161

162

161

46-50 лет

96

88

82

Старше 50 лет

135

129

136

Достигло пенсионного возраста

14

14

14

Можно видеть, что в процентном соотношении по возрастному признаку преобладают группы «19-30 лет», «36-45 лет», если по группе «19-30 лет» в 2009 году имеется значительное отставание от указанных групп, то к 2011 году категория работников в возрасте 19-30 лет резко сокращается, в то время, по остальным группам колебания работников незначительны. Снижение численности работников категории 19-30 лет обусловлено переходом данных работников в группу старше 30 лет.

В целом можно сказать, что на предприятии работают работники наиболее трудоспособного возраста, имеющие высокий трудовой потенциал. Это можно рассматривать как положительное явление, так как данные категории работников уже имеют опыт работы, а значит высокие показатели профессионализма и производительности труда. Это позволяет предприятию снизить затраты на профобучение и обеспечить наиболее стабильную работу трудового коллектива.

Однако преобладание в структуре численности работников предпенсионного и пенсионного возраста свидетельствует о «старении персонала», преобладание работников младше 25 лет — об отсутствии или невысокой доле опытных работников.

Важнейшим показателем управления персоналом является текучесть кадров. Расчет коэффициента текучести кадров показывает что экономический смысл данного показателя состоит в том, что он свидетельствует о своевременном или несвоевременном заполнении вакантных рабочих мест. Данные по оценке уровня текучести кадров могут быть представлены в виде таблицы 4.

Таблица 4 — Оценка уровня текучести кадров Улан-удэнского отделения ОАО «РЖД».

Показатель

Значение показателя в динамике лет

2009

2010

2011

11

Оборот по приему персонала

8,7%

8,6

8 6%

6,8%

Оборот по увольнению персонала

10,9%

15,8

,8%

12,7%

Коэффициент текучести кадров

8%

13

%

8,3%

По показателям оборота можно видеть, что и интенсивность оборота по приему имеет наибольшее значение в 2009 году анализируемого периода, а интенсивность оборота по выбытию имеет наибольшее значение в 2010 году анализируемого периода, а затем снижается до 12,7 соответственно. При этом можно видеть, что показатель интенсивности по приему снижается, что является отрицательной тенденцией. В целом снижение показателей интенсивности говорит о том, что на предприятии имеется устойчивый сложившийся коллектив, в котором происходят незначительные кадровые изменения. Это можно рассматривать как благоприятный фактор для повышения трудового потенциала предприятия. Важнейшим показателем управления персоналом является коэффициент постоянства состава.

Анализ структуры работников по возрасту выявил, что на предприятии работают работники наиболее трудоспособного возраста, имеющие высокий трудовой потенциал Это можно рассматривать как положительное явление, так как данные категории работников уже имеют опыт работы, а значит высокие показатели профессионализма и производительности труда. Это позволяет предприятию снизить затраты на профобучение и обеспечить наиболее стабильную работу трудового коллектива.

Важным направлением оценки трудового потенциала является оценка мощности или стоимости человеческого потенциала. В целом за анализируемый период имеется рост издержек на кадры в объеме реализации. Рост издержек на производительный час является негативным моментом, так как говорит о снижении эффективности использования рабочего времени.

2.4 Совершенствование и основные предлагаемые направления эффективного использования трудового потенциала ОАО «РЖД»

Критерии эффективности управления фирмой находятся в тесной связи с целями фирмы, подобно тому, как эффективность производства связана с достижением цели производства.

В зависимости от степени достижения цели речь может идти о полной или частичной эффективности. Оценка дается на основе сопоставления предполагаемой (потенциальной) и фактической эффективностей. Обоснование предполагаемой оценки должно включать как основные, так и побочные результаты (предусмотренные и непредусмотренные).

Так как в подразделениях осуществляется коллективная деятельность работающих, каждая поставленная цель является групповой. В связи с этим важно, чтобы цель была известна каждому работающему в форме, которая позволяет проверить ее достижение и тем самым измерять результативность и эффективность работы коллектива.

Естественно, оценке подлежат и сами цели фирмы. Поэтому внимание каждого руководителя по направлениям управленческой деятельности при формулировании целей должно быть сконцентрировано на достижении самых значимых, существенных результатов их реализации. В связи с этим цели должны удовлетворять следующим требованиям:

  • вызывать у исполнителей решимость и настойчивость в их достижении;

  • быть твердыми, но изменяемыми при необходимости;

  • быть реальными, справедливыми и достижимыми;

  • соответствовать фактической интенсивности труда работающих;

  • предусматривать вознаграждение или наказание по результатам их выполнения.

Задачи каждого подразделения могут быть различными, но основная управленческая цель остается одной и той же для каждого из них: безусловное выполнение заданной производственной программы выпуска продукции и достижение при этом минимальных затрат материалов, труда, времени и денежных средств. Основным фактором, влияющим на эффективность системы управления персоналом, являются экономические методы мотивации работников.

С целью повышения мотивации к труду, обеспечения материальной заинтересованности работников в улучшении качественных и количественных результатов труда, на предприятии применяется премиальная система труда, предполагающая начисление премии к установленным в трудовых договорах месячным (должностным) окладам при выполнении соответствующих производственных показателей. Специфика премирования различных категорий персонала предусматривается Положениями об оплате труда конкретных структурных подразделений.

Источником материального стимулирования персонала является фонд заработной платы предприятия — в части выплаты месячного (должностного) оклада, премий за достижение производственных показателей, надбавок и доплат, вознаграждения по итогам работы за год и прибыль предприятия — в части других стимулирующих выплат несистемного характера.

При анализе системы управления выявилось, что недостатки системы стимулирования персонала предприятий наиболее явно проявляются в периоды максимального спроса (т.е. сезонности продаваемого товара) на продукцию предприятий. В данные периоды коллектив предприятия ОАО «РЖД» не справляются с требующимися объемами реализации, так как руководству привлечь сотрудников к сверхурочной работе на добровольных началах не удается, а поиск новых сотрудников для работы на непостоянной основе не представляется рациональным.

Такая ситуация возникает потому, что никаких дополнительных благ, кроме обычной оплаты они за сверхурочные работы иметь не будут. А в период повышенного спроса заработная плата сотрудников и так достаточно высока, и существующие на предприятии экономические методы уже не действуют. Они не заинтересованы в помощи предприятию. Эффективное стимулирование заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия возможно лишь при эффективной корректировке системы управления персонала.

Целью управления сложившейся экономической ситуацией должно стать, прежде всего, увеличение заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия для извлечения максимальной прибыли в периоды значительного увеличения емкости рынка. Для достижения нужного эффекта необходимо изменить сложившуюся систему управления путем внедрения новых форм административных, экономических и социально-психологических методов управления.

Рассмотрим еще одну проблему, существующую в настоящий момент в ОАО «РЖД». Традиционное формирование заработной платы по принципу «базовая ставка плюс процент от определенного показателя» не подтверждает своей эффективности и нуждается в серьезном пересмотре. Возможности карьерного роста менеджеров и сотрудников занятых на линии розлива продукции весьма ограничены, поэтому к сотрудникам, проработавшим на этих должностях в течение нескольких лет следует применять другие более новые методы стимулирования.

Анализ системы управления в фирме показал, что для того, чтобы предприятие могло успешно функционировать в условиях конкурентной борьбы необходима эффективная отдача от каждого сотрудника. Рассмотрим прогнозируемые показатели работы ОАО «РЖД», которые ожидаются на конец 2012 г. в результате проведенного комплекса мероприятий.

В результате принятых мер по управлению персоналом на предприятии улучшились показатели движения: уменьшилась текучесть кадров, были приняты новые сотрудники, из них инженерно-технические работники, что обеспечило ОАО «РЖД» инженерно-техническими работниками на 100%. По семейным обстоятельствам уволились 5 человек, 3 человека было уволено за систематические опоздания. Данную динамику можно будет считать положительной оценкой эффективности управления персоналом предприятия, т. к. в результате принятых мер прогнозируемые показатели текучести кадров не будут ухудшатся.

Прогнозируемые трудовые ресурсы на предприятия будут использованы в полной мере, за счет более полного использования имеющийся рабочей силы, роста производительности труда работников, интенсификации производства, комплексной автоматизации и механизации производственных процессов, внедрение новой более производительной техники, усовершенствования технологии и организации производства.

Фонд рабочего времени (ФРВ) зависит от численности рабочих, количества отработанных одним рабочим, в среднем за год и средней продолжительностью рабочего дня:

ФРВ = ЧР х Д х П (33)

Наша команда проекта предлагает:

) Использовать самофотографии для изучения потерь рабочего времени.

Преимущества заключается: а) проведение самофотографий дает дополнительный источник совершенствования организации труда и производства, при этом может быть организовано регулярное получение результатов для анализа потерь рабочего времени;

б) снижение загруженности инженеров по организации труда;

в) вовлечение работников в проведение наблюдений, что делает их дисциплину практически безукоризненной.

) Разработка и реализация мероприятий по сокращению потерь рабочего времени по результатам единичных наблюдений.

) Привлечение технологов и инженеров технических отделов структурных подразделений к проведению ФРД.

Работа по изучению затрат РВ на отделении дороги проводится в плановых объемах. Однако, на ряде структурных подразделений плановый уровень по охвату работников ФРД достигнут не был. Это обусловлено ограниченным количеством инженеров по организации и нормирования труда. Проблему можно решить путем привлечения к проведению ФРД технологов, инженеров технических отделов, что способствует повышению качества технологических процессов, установлению взаимосвязей между технологами и рабочими, а также укреплению горизонтальных связей между подразделениями. При изучении использования рабочего времени технологи имеют возможность глубже анализировать состояние рабочих мест.

Для улучшения использования трудовых ресурсов и повышения производительности труда, одной из основных задач является изучение организации производственных процессов и труда, а также затрат и потерь рабочего времени.

Изучение затрат рабочего времени, их классификация и систематизация позволяют выявить как время, необходимое для выполнения данной работы, так и время перерывов и непродуктивных затрат, что позволяет определить возможность повышения доли времени в течение рабочего дня на продуктивную работу.

Исследования, проведенные нами, подтверждают, что вопросам изучения затрат рабочего времени на структурных подразделениях отделения дороги, сегодня уделяется недостаточно внимания. В целом ряде случаев это объясняется, низкой степенью заинтересованности подразделений в снижении издержек производства.

Анализ показывает, что состояние дел с исследованием проблем организации труда на отделении дороги характеризуется следующим:

охват работников при проведении фотографирования рабочего дня (ФРД) снизился;

учет и планирование снижения трудоемкости выпускаемой продукции осуществляется лишь в локомотивных и вагонных депо;

отмечается значительное перевыполнение действующих норм на 30 и более процентов;

методика по организации изучения затрат рабочего времени и выявлению его потерь и непроизводительных затрат (2001 год) не изучена работниками включенных в группы фотохронометражистов;

численность работников, занятых нормированием труда, сокращена до минимума.

Отмечается также незаинтересованность как руководства структурных подразделений, так и рабочих в изменении существующего порядка нормирования труда.

Учитывая вышесказанное, считаем, что в настоящее время назрела необходимость менять отношение к изучению рабочего времени, как главного ресурса любого структурного подразделения.

Изучение рабочего времени эффективно только в том случае, если оно проводится систематически и охватывает большую группу рабочих, а также если сами работники принимают в нем активное участие.

Согласно книги «Организация, нормирование и оплата труда на железнодорожном транспорте» издательство «Транспорт» 1998г., и ныне действующим методикам различают следующие методы изучения затрат рабочего времени:

) Фотография рабочего времени (ФРВ);

) Хронометраж;

) Фотохронометраж (фотоучет);

Анализ методов изучения затрат рабочего времени на предприятиях железнодорожного транспорта позволяет сделать следующие обобщения.

Прежде всего, практически все методы (фотография рабочего времени, хронометраж) для анализа потерь рабочего времени используют усредненные данные.

По мнению некоторых исследователей, для изучения потерь рабочего времени, бессмысленны результаты ФРВ, традиционно усредняемые из трех наблюдений. В редчайших случаях коренные причины потерь в трех случаях будут аналогичными, даже если наблюдения проводились без большого разрыва по времени. Например, опоздание работника к началу смены сегодня могло быть обусловлено проблемой городского транспорта, а завтра тем, что он элементарно проспал. Сегодня при выполнении работ ему пришлось ожидать получения полуфабрикатов из-за непродуманной организации процесса, а в следующих наблюдениях это ожидание могло быть связано с другими обстоятельствами, например, отсутствием электроэнергии. Следует помнить, что задача состоит в определении каждого отклонения и по возможности немедленного устранения конкретной причины, его вызвавшей. Считаем, что рекомендуемое современными методиками усреднение результатов наблюдений при исследовании потерь рабочего времени не только не дает истинной картины, но и часто скрывает ее. Это делает затруднительной или невозможной разработку целенаправленных корректирующих мер. Таким образом, методики анализа потерь рабочего времени, построенные на усреднении данных нескольких наблюдений не отвечают принципам современного менеджмента, требующего незамедлительной реакции на любое отклонение от установленных требований для устранения «узких мест» на предприятии.

Во-вторых, учитывая, что наибольшая доля потерь кроется в сфере менеджмента, для выявления потерь рабочего времени большую ценность представляет использование не индивидуальной ФРД, к тому же чрезвычайно трудоемкой в проведении, а самофоторграфии.

Анализ ФРД показал, что потери из-за нарушений трудовой дисциплины составляют менее 1%, тогда как от организации труда и производства — 99 %, следовательно, важнее в первую очередь выявить и устранить именно их. Кроме того, в тех случаях, когда работники вовлекаются в проведение наблюдений, их дисциплина высока.

Работа по изучению затрат рабочего времени на отделении дороги проводится в плановых объемах. Однако, на ряде структурных подразделений плановый уровень по охвату работников ФРД достигнут не был. Это обусловлено ограниченным количеством инженеров по организации и нормирования труда. Проблему можно решить путем привлечения к проведению ФРД технологов, инженеров технических отделов, что способствует повышению качества технологических процессов, установлению взаимосвязей между технологами и рабочими, а также укреплению горизонтальных связей между подразделениями. При изучении использования рабочего времени технологи имеют возможность глубже анализировать состояние рабочих мест.

Базой для проведения работы по сокращению потерь рабочего времени должны стать достоверные и точные данные о структуре и величине потерь рабочего времени.

На структурных подразделениях отделения дороги, мероприятия по сокращению непроизводительных затрат и внутрисменных потерь рабочего времени носят преимущественно корректирующий характер.

В планах нередко имеют место мероприятия «лозунгового» характера, проверить их выполнение невозможно или затруднительно. Например: «Улучшение организации труда», «Проведение технической учебы», «Ознакомление с нормативами времени».

Конечной целью изучения использования рабочего времени работников структурных подразделений является разработка и внедрение технических и организационных мероприятий по устранению потерь рабочего времени, в результате чего добиваются наиболее полного и уплотненного использования рабочего дня и повышения производительности труда.

Как показал анализ представленных мероприятий, они не всегда соответствуют требованиям, зачастую они не конкретны, не способствуют снижению выявленных потерь рабочего времени. И к сожалению, при наличии больших сверхнормативных затрат и потерь рабочего времени на структурных подразделениях не всегда принимаются оперативные и конкретные меры по их ликвидации.

Одной из причин такого положения является то, что данная работа возложена, как правило, на инженера по организации и нормированию труда, остальные работники, в том числе главный инженер, от выполнения этой работы самоустранились.

При устранении выявленных потерь рабочего времени по фотографиям рабочего дня (смены) на структурных подразделениях Улан-удэнского отделения, без учета технологических перерывов (ПТ), возможно повысить производительность труда на 4,9 %.

Ликвидация потерь рабочего времени будет способствовать увеличению экономического эффекта от мероприятий по совершенствованию организации и нормированию труда. Для его определения проведем расчет стоимости рабочей минуты исходя из параметра «Среднемесячная заработная плата» на стоимость оказывает влияние и ряд других параметров.

Заключение

По результатам проведенного в работе исследования можно сделать следующие выводы:

Эффективность управления определяется функционированием и использованием каждого элемента системы управления — рациональностью структуры, применением научных, передовых методов управления, скоростью, полнотой информационного обслуживания, квалификацией управляющих кадров, их умением творчески подходить к решению конкретных проблем управления.

Критерии эффективности управления находятся в тесной связи с целями организации. Специфика управления состоит в том, что выработка целей является функцией самого управления, а их реализация осуществляется как в рамках функционирования управления, так и в рамках управляемого объекта.

В настоящее время единого подхода к оценке эффективности управления организации не существует. Ввиду того, что на практике размерность оценок достаточно велика, а количественные сравнения параметров управляемого объекта (ОАО «РЖД») зачастую провести невозможно, оценить все аспекты управления не удается. Основными тенденциями анализа и проектирования системы управления хозяйствующих субъектов являются: ориентация в стратегических подходах и внимание к внутренним мотивам трудовой деятельности, активное развитие экономических и социально-психологических методов стимулирования в современных условиях

Проведенный в работе анализ деятельности ОАО «РЖД» показал, что, предприятие успешно развивается, обладает высоким техническим потенциалом. Основа системы стимулирования персонала закладывается использованием организационно-технических методов, которые оптимизируют построение системы управления эффективностью труда. Основными слабыми сторонами существующей системы управления ОАО «РЖД» являются следующие:

при определении размера оклада и премиальных не уделяется внимание дополнительно отработанному времени персонала, что значительно снижает заинтересованность и производительность труда работников;

некоторых случаях используется повременная оплата труда, притом, что в конечном итоге важен количественный результат. Это также приводит к значительному снижению производительности труда;

индивидуальные профессиональные качества количественными характеристиками содержательно (количественно и качественно) не определены;

квалификация работника определена не для всех категорий персонала;

отсутствуют корпоративные методы управления. Руководство принимает решение без обсуждения с коллективом;

Предложенные в курсовой работе решения анализа эффективности управления персоналом и на этой основе коррекция и изменение политики стимулирования и мотивации на предприятии позволяют расширить арсенал современных методов повышения эффективности управления.

Для совершенствования системы управления карьерой на предприятии необходимо провести создание основ функционирования системы развития карьеры сотрудников на основе внедрения управления по целям, обучения и управления адаптацией и профессиональной ориентацией, работы с резервом на выдвижение, индивидуального психологического консультирования по вопросам карьеры, формирования хорошей коммуникационной системы на предприятия, публичного систематического информирования о вакансиях в фирме.

В целом, хорошо сформулированные усилия по развитию системы управления карьерой на предприятии могут помочь работникам в определении их собственных потребностей к продвижению, дать информацию о подходящих возможностях карьеры внутри предприятия и сочетать потребности и цели работника с целями организации. Формирование такой системы может уменьшить устаревание людских ресурсов, которые так дорого обходятся предприятию. Кроме того, система карьерного консультирования способна оказать немалую помощь руководству предприятия в части понимания системы мотивации своих сотрудников и осуществления корректировки используемых методов и систем мотивации.

Рабочее время является ценнейшим и при этом невосполнимым ресурсом любого предприятия. Устранение его потерь обеспечивает реальный рост производительности труда.

В целом можно сделать вывод, что внедрение предложенных мероприятий по анализу и проектированию системы управления позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы управления предприятием, а дальнейший анализ и проектирование системы управления является перспективным направлением развития менеджмента в современных условиях.

.А.Е.Красковский Основы научной организации управления на желеэнодорожном транспорте. Москва.2007г.

.Лапидус В.А., Титов Р.А. Вам действительно необходимы морковка и кнут. Ценгр приоритет. — 2006.- № 6.

.Бухановский А. Е. Нормирование труда как резерв повышения эффективности работы // Экономика железных дорог. — 2000. — №1.

.Выборочный анализ фотографий рабочего времени, проведенных на предприятиях железных дорог в 1 полугодии 2004 года. Москва.2005г.

.Официальный сайт ОАО «РЖД» www.rzd.ru

6. Стратегия развития железнодорожного транспорта в Российской Федерации до 2030 года. Правительство Российской Федерации № 877-р от 17.06.2008

8. «Белая книга» ОАО «РЖД», системный документ научно-технического совета РЖД.

. Бычин Б.В., Малинин С.В., Шубенкова Е.В. Организация и нормирование труда. Учебник для вузов/ Под ред. Ю.Г. Одегова — М.: Издательство «Экзамен», 2003.

10.Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Управление персоналом организации. — М.: Издательство «Экзамен», 2004.

10. Вовк А. А. Измерение производительности труда работников структурных подразделений железной дороги // Экономика железных дорог. — 2001. — №8.

. Вовк А. А. Факторы роста производительности труда и характеристика их уровня и динамики // Экономика железных дорог. — 2002. -№5.

. Вумек Джеймс П., Джонс Дэниел Т. Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей копании/ Пер. с анг. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.

. Зубкова А., Рожкова В, Пикалин Ю и др. Отношение к нормированию и производительности труда начинает меняться // Человек и труд. — 2000. — № 9.

.Организация, нормирование и оплата труда на железнодорожном транспорте» издательство «Транспорт» 1998г.

. «Методические рекомендации по организации изучения затрат рабочего времени и выявлению его потерь и непроизводительных затрат на предприятиях железных дорог» Москва 2001г.,

. Методическое пособие по использованию показателя интенсивности труда при разработке новых и оценке действующих норм затрат труда. утв. 19.11.99 г. №ЦЗТН-6/14 / МПС РФ. Проект. и внедрен. центр организации труда ; МПС РФ. Проект. и внедрен. центр организации труда. — М. : Транспорт, 2000.

. Методы и способы изучения затрат рабочего времени.//Нормирование и оплата труда в промышленности. — 2004. — № 3.

. Сборник нормативов времени на подготовительно-заключительные действия,обслуживание рабочего места и регламентированные перерывы на основные работы по ремонту и обслуживанию подвижного состава и технических средств железнодорожного транспорта/ МПС РФ.

. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. 3-е изд. — М.: Гардарика, 2005.

20. Друкер П. Инновация и предпринимательство. Практика и теория. — Нью-Йорк, — 2005.- №4.

21. Ильин А.И. Планирование на предприятии: Учеб. пособие: В 2 ч. Ч. 1. Стратегическое планирование. Мн.: Новое знание, 2004.

22. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник. 4-е изд., перераб. и доп. М.: Дело, 2005.

23. Общий курс менеджмента в таблицах и графиках: Учебник для вузов/ Б.В. Прыкип, Л.В. Прыкина, Н.Д. Эрнашвили, З.А. Усман; Под ред. проф. Б.В. Прыкина. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005.

24. Общий и специальный менеджмент: Учебник / Общ. ред. А.Г. Гапоненко, А.П. Панкрухина. М.: Издательство РАГС, 2004.

25. Коей С.Р. Семь навыков эффективных людей. Возврат к Этике Характера: Пер. с англ. — М.: Вече, Персей, ACT, 2003.

. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, 3. П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. 2-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2003.

27. Десслер Г. Управление персоналом — М.: Изд-во БИНОМ, 2003.

28. Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность организации в условиях кризиса: экономика, маркетинг, менеджмент. М.: ИКЦ «Маркетинг», 2003.