Применение и развитие конкурентных стратегий онлайн агрегаторов такси в России

Дипломная работа

Рынок агрегации услуг такси стремительно растет в России, развитых и развивающихся странах — игроки отечественного рынка ежегодно утраивают объемы выручки и в несколько раз увеличивают количество совершенных поездок. В большинстве стран появление на рынке онлайн агрегаторов такси привело к трансформации индустрии транспортных перевозок и, в особенности, на рынок таксомоторных услуг. Более того, онлайн агрегаторы такси стали одними из первых компаний, реализующих новые способы предоставления и потребления классических услуг (такси), что в значительной степени повлияло на активное развитие сервисов, предлагающих цифровую трансформацию оффлайн услуг.

Онлайн агрегаторы таксомоторных услуг в России находятся в стадии активного роста, при этом для того, чтобы поддерживать высокие темпы роста и окупить инвестиции в создание технологической платформы, компаниям необходимо генерировать еще большое количество поездок. Появление нового формата потребления услуги привело к расширению рынка таксомоторных услуг за счет пассажиров, ранее не пользовавшихся данным видом транспорта или использовавших его реже. Кроме органического роста, онлайн агрегаторы такси агрессивно забирают долю рынка диспетчерских компаний и крупных таксомоторных служб.

Компании конкурируют между собой, с другими службами такси, с общественным и персональным транспортом, а также другими формами предоставления транспортных услуг. Успешное развитие сервисов во многом определяется успехами конкурентной стратегии, которой придерживаются онлайн агрегаторы. Рынок услуг такси изменился с появлением решений, базирующихся на технологических платформах и разработках, поэтому особый интерес вызывает проблема конкуренции на сложившимся обновленном рынке услуг такси.

Данная работа направлена на исследование конкурентных стратегий, реализуемых онлайн агрегаторами такси в России. Изучение того, как технологические компании конкурируют с транспортными компаниями за пассажиров и водителей позволит определить как на рынки традиционных товаров и услуг могут выходить новые игроки с революционными бизнес-модели на основании цифровых подходов к ведению бизнеса.

Онлайн агрегаторы такси трансформировали традиционный рынок таксомоторных услуг во многом благодаря распространению нового инструмента потребления контента — мобильных платформ, продвинутым технологическим решениям, позволяющим обрабатывать и анализировать большие данные, генерируемые во время поездки, а также за ее рамками и инновационной модели бизнеса, меняющей не только способ получения услуги, но также и способ ее предоставления за счет привлечения к поездкам водителей, не работающих на постоянной основе в такси.

10 стр., 4637 слов

Социальное такси как бизнес?

... такси; таксомоторный парк; сеть такси. По структуре основных средств: собственные автомобили; наёмный автотранспорт; диспетчерская служба (информационные услуги); комбинированная структура. По предоставляемым услугам: обычное такси; специализированное такси (элитное, бизнес-такси; социальное такси и т.д.); комбинированные услуги. ...

Подобный подход к преобразованию рынка применяется и в других сферах бизнеса: появились сервисы, позволяющие заказывать еду из разных ресторанов через одну платформу, арендовать жилье у разных арендодателей через единый сервис, находить поблизости печатные устройства для печати и другие решения. Поскольку онлайн агрегаторы такси — одни из первых, внедрили модель совместного потребления и трансформировали традиционные рынки, изучение конкурентных стратегий данных компаний особенно актуально. Благодаря этому исследователи и практики бизнеса смогут внедрять лучшие практики в других индустриях с традиционными товарами и услугами, повысить эффективность применяемых стратегий, а также определить новые возможности для развития бизнеса.

Цель данного диссертационного исследования заключается в определении особенностей конкурентных стратегий мобильных агрегаторов такси и развитии новых .

Для достижения поставленных целей перед исследованием были поставлены задачи:

  • Изучить понятие конкурентной стратегии;
  • Изучить основные направления научной деятельности по исследованию конкурентных стратегий агрегаторов такси;
  • Определить особенности бизнес-модели онлайн агрегаторов такси;
  • Исследовать влияние агрегаторов такси на развитие и трансформацию рынка таксомоторных услуг;
  • Изучить особенности российского рынка таксомоторных услуг;
  • Исследовать конкурентные стратегии крупнейших онлайн агрегаторов такси на рынке транспортных услуг России;
  • Определить, как онлайн агрегаторы такси привлекают пассажиров и водителей в рамках стратегий конкуренции на рынке такси;
  • Предложить новые каналы привлечения водителей для онлайн агрегаторов такси на примере компании Gett.

В качестве объекта исследования выступают онлайн агрегаторы такси, а в роли предмета — конкурентные стратегии.

В качестве эмпирического материала использовались:

  • статьи и новостные заметки, опубликованные, в СМИ;
  • пресс-релизы агрегаторов такси, официальных партнеров и других игроков рынка таксомоторных услуг, а также высокотехнологичных компании;
  • мобильные приложения и интернет-сайты онлайн агрегаторов такси;
  • экспертные мнения и комментарии участников рынка, зафиксированные в социальных сетях или других источниках;
  • материалы, предоставленные агрегаторами такси, находящиеся в открытом доступе.

В данной работы были использованы 2 основных метода проведения исследований: desk research и экспертные интервью.Research (кабинетное исследование вторичной информации из разных источников) применялся при решении следующих задач:

  • Теоретического обзора источников информации о конкурентной стратегии, инструментах, применяемых при создании конкурентной стратегии и источниках конкурентных преимуществ.
  • Анализе конкурентной стратегии ведущих агрегаторов такси в России.
  • Анализе существующих подходов к созданию и реализации конкурентной стратегии в технологических компаниях.

Второй метод — экспертные интервью, был применен для выявления текущих целей компаний, мнений экспертов относительно конкуренции между сервисами, конкурентной стратегии и перспективах развития сервисов.

27 стр., 13340 слов

Стратегия развития экспортной деятельности предприятия

... данной дипломной работе на примере одного из крупнейших и важнейших предприятий Республики Беларусь - Минского тракторного завода будут освещены теоретические и практические вопросы стратегии ... убытки. Именно поэтому фирмы уделяют большое внимание исследованию стратегии развития экспортной деятельности. В условиях ожесточенной конкурентной борьбы на мировом рынке недостаточно поддерживать высокие ...

На основании полученных результатов была дана характеристика конкурентных стратегий мобильных агрегаторов такси, выявлены лучшие практики по привлечению пассажиров и водителей и предложены новые каналы привлечения водителей на примере сервиса Gett.

Глава 1. Теоретическая основа исследования конкурентных стратегий онлайн агрегаторов такси

1.1 Сущность конкурентной стратегии организации

Для современных компаний наличие конкурентных стратегий становится стандартной практикой ведения бизнеса. Конкурентная стратегия представляет собой долгосрочный план действий, направленный на достижение конкурентного преимущества перед конкурентами на основе изучения и анализа их сильных и слабых сторон и сравнивая их со своими собственными. Стратегия может включать в себя действия, направленные на противодействие конкурентному давлению рынка, привлечение клиентов и помощь в закреплении рыночных позиций компании.

Майкл Портер — американский экономист, профессор кафедры делового администрирования Гарвардской школы бизнеса, признанный специалист в области изучения конкурентной стратегии, экономического развития и конкурентоспособности регионов, государств и стран, сформулировал классификацию общих конкурентных стратегий. По Майклу Портеру конкурентные стратегии включают дифференциацию, лидерство по издержкам и фокусирования (на издержках или дифференциации)[6].

Стратегия дифференциации направлена на развитие конкурентного преимущества путем создания и продвижения уникального продукта или услуги, которые каким-то образом отличаются от того, что предлагают конкуренты на рынке. Для реализации данной стратегии могут потребоваться высокие трудозатраты на исследования и разработки, которые не всегда доступны для малого бизнеса. Успешное применение стратегии дифференциации позволяет снизить чувствительность клиентов к цене и повысить лояльность к бренду.

Цель стратегии управления затратами — быть более дешевым производителем по сравнению с конкурентами. Для достижения лидерства с точки зрения затрат бизнес концентрируется на приобретении качественного сырья по самой низкой цене. Также необходимо использовать лучшие трудовые ресурсы для преобразования этого сырья в ценные товары для потребителя. Эта стратегия особенно эффективно, если цена является одним из наиболее важных факторов конкуренции на рынке.

Стратегия фокусирования основана на развитии конкурентных позиций бизнеса в нескольких принципиальных рыночных сегментах или рынках, различая и удовлетворяя потребности одновременно нескольких групп покупателей для достижения большей прибыли.

Существует два варианта реализации стратегии фокусирования. Фокусирования на издержках предполагает преимущество перед конкурентами по затратам в целевом сегменте. Стратегия фокусирования на дифференциации ориентируется на особые потребности потребителей в конкретных сегментах и направлена на дифференциацию путем продажи своего продукта как уникального в определенных нишах.

Альтернативную классификацию конкурентных стратегий предлагают Майкл Трейси и Фред Вирсема, авторы «Дисциплины лидеров рынка» (M. Treacy, F. Wiersema, 1995).

В своей книге авторы описывают три ценностные дисциплины или общие конкурентные стратегии, а именно операционное превосходство, лидерство в продуктах и тесная связь с клиентами. Основная теория или аргумент авторов заключается в том, что компании должны выбрать целевую дисциплину и достичь в ней лидерства, а также обеспечить достаточный уровень исполнения в двух других.

69 стр., 34217 слов

Автосервис. Формирование стратегии и сценарный анализ в условиях ...

... и расширения бизнеса. 2. Разработка стратегии компании, комплексный анализ. 2.1. Сложившаяся ситуация на рынке услуг автосервиса. Части, которые просто нельзя собрать ... на «разборках» и при этом хочет получить гарантию на работы. Гаражный сервис Берутся чинить абсолютно любой автомобиль, начиная от ... хотите ли сами купить и поставить её за ваш счёт?» могут впасть в истерику с криками «а может ...

Цель стратегии операционного превосходства — достижение лидерства в затратах. Стратегия фокусируется на автоматизации рабочих процедур и производственных процессов, для того чтобы упростить операции и снизить затраты. Эта стратегия предназначена для стандартизированного, ориентированного на транзакции крупносерийного производства.

Стратегия операционной эффективности подходит для рынков, где клиенты предпочитают низкую стоимость возможности выбора. К таким рынкам можно отнести зрелые товарные рынки, где лидерство в затратах предлагает среду для непрерывного роста. Компании, которые преуспевают в этой стратегии, имеют основанную на правилах стандартизованную работу и сильную организационную дисциплину. Они также эффективно централизованы. Для реализации данной стратегии применяются такие инструменты, как SCM (Supply Chain Management), TQM (Total Quality Management) и шесть сигм.

Целью стратегии продуктового лидерства является создание культуры, которая стимулирует регулярный вывод на рынок превосходных товаров. Руководители продуктов осознают, что творческий подход, коллективная работа и решение проблем имеет решающее значение для успеха компании. В рамках данной стратегии развиваются навыки управления портфелем исследований, управления продуктами, управления талантами, работа в команде и маркетинга.

Руководители продуктов стремятся использовать свой опыт в организационных и географических рамках, приобретая опыт в таких дисциплинах, как управление знаниями и сотрудничество. Стратегии лидерства по продуктам придерживаются многие компании в области потребительской электроники, автомобильной промышленности, управления фондами, фармацевтической промышленности и в других индустриях.

Стратегия тесной связи с клиентами предполагает точное сегментирование и настройку предложений, для идеального соответствия требованиям рынков. Компании, практикующие данную стратегию, комбинируют понимание клиентов с операционной гибкостью, чтобы быстро реагировать практически на любые потребности, начиная с персонализации продукта и заканчивая специальными запросами. Для достижения наилучшего результата разработка продукта, исполнительные функции, административная функция и производство должны быть согласованы с требованиями отдельного клиента.

Решения, воплощенные в рамках стратегии близости к клиенту, редко бывают самыми дешевыми или оригинальными, при этом они считаются «достаточно хорошими».

Филип Котлер в соавторстве с Кевином Лейном Келлер в своей работе «Маркетинг менеджмент» связывают конкурентные стратегии с ролью, которую фирма играет на целевом рынке, а именно лидера, претендента на лидерство, последователя или обитателя ниши. (Котлер Ф., Келлер К.Л., 2015)

Стратегии лидеров рынка.

Компании-лидеры, удерживающие наибольшую долю рынка, зачастую подают пример конкурентам, изменяя ценовую политику, представляя новую продукцию, расширяя каналы распределения и активизируя каналы продвижения. Авторы отмечают, что лидеры рынка вынуждены одновременно искать способы расширения рынка, принимать меры для сохранения своего сегмента рынка при помощи наступательных и оборонительных мероприятий и расширять свою долю за счет конкурентов.

53 стр., 26435 слов

Процесс экспедирования транспортной компании ООО «Авелена Логистик»

... экспедироания контейнеров в компании "Авелана логистик". Практическая значимость работы определяется возможностью использования основных положений и выводов для повышения эффективности управления процессом экспедирования, как на российском рынке транспортных услуг, так ...

— Расширение рынка — при расширении всего рынка зачастую выигрывает доминирующая компания, поэтому лидеры рынка заинтересованы в увеличении общего количества потребителей или увеличении частоты потребления продукта/услуги. Лидер может расширить объем рынка за счет привлечения новых клиентов, нового способа применения существующего продукта или повышения частоты потребления продукта или услуги.

– Лидер может привлечь новых клиентов среди тех, кто могу бы пользоваться продуктом, но игнорирует его (стратегия проникновения на рынок), среди тех, кто никогда не обращался к продукту (создание нового сегмента рынка) и потенциальных клиентов, которые находятся вне каналов распределения (географическая экспансия)

  • Ведущая компания на рынке также может ориентироваться на открытие и продвижение новых способов потребления продукта/услуги. В данном случае может измениться обстоятельства потребления продукта/услуги или даже назначение.
  • Компания может попытаться убедить потребителей увеличить интенсивность использования продукта за счет коммуникации с потребителем, воздействия на лидеров мнений или других решений.
  • Защита доли рынка — лидеры заинтересованы в том, чтобы конкуренты не забрали долю рынка, занимаемую компанией. Действенными стратегиями является наступление на конкурентов при снижении вероятности нападения на самых язвимых направлениях.

– Стратегия позиционной обороны предполагает создание непреодолимых условий для конкурентов, например, применение уникальной технологии, которой не обладают конкуренты или предложение продуктов и услуг высокого качества, которое недоступно для конкурентов.

  • Стратегия защиты флангов предполагает перенесение активных действий в рамках конкурентной борьбы на поле конкурента за счет продуктов или решений, которые могут создать затруднения для конкурирующего продукта/услуги.

– Упреждающие оборонительные действия предполагают взаимодействие с конкурентами до того, как соперники начнут действовать. Благодаря реализации данной стратегии компания может нарушить планы конкурентов, навязав им борьбу по собственным правилам.

  • Контратака предполагает реакцию на действия со стороны других игроков рынка. Среди эффективных методов контратаки выделяются конкуренция на основном поле действий соперника и экономическое ограничение конкурентов.

– Мобильная защита подразумевает распространение деятельности ведущей компании за счет расширения и диверсификации рынков. При расширении рынка компания перемещает фокус с конкретного продукта на потребности, которые он удовлетворяет, а в случае диверсификации компания вторгается в не связанную с текущей деятельностью область.

  • Планируемое сокращение предполагает концентрацию ресурсов на более перспективных направлениях за счет высвобождения ресурсов в других областях.

— Расширение доли рынка — лидеры рынка могут увеличить доходы за счет расширения принадлежащей компании доли рынка. При реализации данной стратегии компании необходимо контролировать издержки на конкурентную борьбу и расширение доли рынка для того, чтобы расширение было экономически выгодно. Также компании необходимо контролировать соблюдение законов, связанных с антимонопольным законодательством.

4 стр., 1665 слов

Такси — как вид городского транспорта

... утихомирил споры. От него пошло название нового вида транспорта — таксомоторы или такси. Компания Renault первой стала серийно выпускать автомобили, специально приспособленные к таксомоторной службе. ... во всех крупных городах существует огромное количество компаний, предоставляющих транспортные услуги. Чтобы заказать такси, нужно позвонить диспетчеру компании и договориться о времени и месте, куда ...

Стратегии претендентов на лидерство.

Претенденты на лидерство могут атаковать компании с наибольшей долей на рынке. Конкуренция с лидером может быть рискованной, однако у данной стратегии также наибольший потенциал с точки зрения расширения доли. Претенденты могут расширять долю в том числе за счет близких по размеру или меньших конкурентов, если у компании есть необходимые ресурсы и потенциал для победы в конкурентной борьбе.

  • подразумевает под собой атаку на товар или услугу конкурента, рекламу, цены и систему распределения. Одной из вариаций фронтального наступления является ценовая война.
  • Попытка окружения заключается в захвате доли рынка за счет быстрого ведения наступательных действий сразу на нескольких направлениях. Данная стратегия требует значительных ресурсов в расположении атакующей стороны.
  • Фланговая атака предполагает определение и удовлетворение избытка спроса, образовывающуюся вследствие разрыва между спросом и предложением.
  • Претендент на лидерство может расширить долю рынка руководствуясь стратегией обходного маневра, по которой компания нападает на наиболее доступные рынки для расширения ресурсной базы.
  • Партизанское наступление — компания, претендующая на лидерство, проводит диверсии небольшими силами по разным направлениям бизнеса соперника.

Стратегии для последователей.

Поскольку компании, создающие новый продукт вынуждены тратить много средств на разработку и продвижение нового продукта, популярна стратегия последования, по которой конкуренты копируют или улучшают продукт лидеров рынка. Выделяется четыре общие стратегии последователей:

  • Реализуя стратегию подражания, компания-последователь дублирует продукт и упаковку лидера, реализуя товар на черном рыке или через сомнительных посредников.
  • Стратегия двойника заключается в создании продукта, копирующего продукт лидера, но с незначительными отличиями.
  • Компания, придерживающаяся стратегии имитатора, воспроизводит некоторые характеристики продукта лидера, но сохраняет отличия в ценах, упаковке, рекламе или других характеристиках.

— Стратегия приспособленца подразумевает видоизменение или улучшение продукта лидера последователем. Компани, придерживающиеся данной стратегии, могут избегать прямой конкуренции с продуктом лидера, также компании-приспособленцы могут перейти к стратегии претендентов на лидерство.

Стратегии для обитателей ниш.

В качестве альтернативы роли последователя, компании могут занять лидерство на относительно ограниченном рынке или рыночной нише. Логика обитателя ниши подразумевает специализацию фирмы на обслуживании конкретного участка рынка. Компания может специализироваться в нескольких нишах, увеличивая таким образом шансы на выживание.

  • Специализация по конечным пользователям — компания фокусируется на обслуживании узкого потребительского сегмента.
  • Вертикальная специализация — компания концентрируется на определенном уровне цепочки создания ценности.
  • Специализация по размерам клиента — компания обслуживает компании преимущественно одного размера (большие, средние или малые).

  • Специализация по размерам клиента — компания обслуживает компании преимущественно одного размера (большие, средние или малые).
    16 стр., 7600 слов

    Планирование деятельности организации Такси Натали

    ... организации работы. С точки зрения предприятия, на микроэкономическом уровне, планирование – это способ осуществления действия, основанный на сознательных, волевых решениях субъектов микроэкономики, механизм, который заменяет цены и рынок. ... оценка результатов рыночной деятельности компании и в то же ... регулированием служб и организаций, занимающихся деятельностью такси, обусловлены они фактическим ...

  • Специализация на особых клиентах — фирма обслуживает одного или нескольких клиентов.
  • Географическая специализация — компания ведет бизнес или реализует товары или услуги в определенном регионе.
  • Товарная специализация — компания фокусируется на определенном продукте или продуктовой линии.
  • Специализация на товарах с определенными качествами — компания производит товары или предоставляет услуги с определенными характеристиками.
  • Специализация на товарах с определенными качествами — компания производит товары или предоставляет услуги с определенными характеристиками.
  • Специализация на индивидуальном обслуживании подразумевает выпуск товаров в соответствии со специфическими потребностями клиентов.
  • Специализация на соотношении определенного качества и цены — компания решает производить дорогую высококачественную продукцию, продукцию низкого качества по низкой цене или продукт с другим соотношением цены и качества.
  • Сервисная специализация — компания предлагает услугу или группу услуг, которые не предоставляются другими компаниями.
  • Специализация на каналах распределения — фирма обслуживает определенные маркетинговые каналы, обходя другие.

Классификация конкурентных стратегий не предполагает единственно правильную стратегию для компании на рынке. Многообразие доступных стратегий позволяет организациям быть гибкими в вопросе выработки и реализации конкурентной стратегии.

Высокий уровень конкурентной борьбы на рынке такси стимулирует использование игроками разных конкурентных стратегий для борьбы с другими агрегаторами и службами такси. Применение классификации конкурентных стратегий М.Портера позволяет определить базовую конкурентную стратегию, которой следуют онлайн агрегаторы такси для расширения доли рынка, занимаемой агрегаторами, в результате конкурентной борьбы с традиционными службами такси и другими транспортными услугами. Для описания конкурентных стратегий на уровне соперничества между мобильными агрегаторами услуг такси более эффективным для исследования является подход к классификации и описанию конкурентных стратегий, предложенный Ф.Котлером.

1.2 Основные направления научной деятельности по исследованию конкуренции онлайн агрегаторов такси

Компании, создающие сервисы-агрегаторы такси или частных водителей, занимающихся извозом, часто становятся объектом пристального внимания со стороны СМИ, технологических евангелистов, медиаобозревателей, блоггеров и обычных пользователей как в социальных сетях, онлайн и традиционных медиа. Названия крупных агрегаторов такси входят в число сверхпопулярных запросов в популярных поисковых системах Google и Яндекс в России. Одна из первых и наиболее влиятельных компаний на рынке, UBER, является одним из самых дорогих стартапов в кремниевой долине и в мире.

Такая популярность не могла не вызвать интерес со стороны научного и бизнес-сообщества. Естественно мгновенно появилось большое количество авторов, пытающихся описать феномен успешности UBER, Gett, Яндекс.Такси, Lyft, Ola и других игроков рынка. В 2011-2012 году, вскоре после публичного запуска сервиса, об Uber писали авторы ведущих мировых СМИ — Лорен Гуди из Wall Street Journal[43], Сара Лэйси из TechCrunch[42], Джеймс Бэйкон из The Washington Times[35], Бьянка Боскер из Huffington Post[36] и другие авторы.

4 стр., 1900 слов

Реферат история такси

... такси обычно осуществляют только на остановочных пунктах). Ещё одно отличие от автобусов: небольшое количество пассажиров. 2. История такси Примитивные прототипы такси ... действовать Таксовик, который ввиду особенностей российского рынка такси с нефиксированной ценой поездки, позволяет сравнить ... — маршрутам. От автобуса маршрутные такси отличаются прежде всего тем, что осуществляют остановку и высадку ...

У такой популярности в медиа есть под собой разумное обоснование. Проанализировав заголовки и содержание статей об Uber и ее конкурентах, можно вынести несколько ключевых идей, интересующих журналистов, и, с большой долей вероятности, потребителей контента.

Капитал — компании-агрегаторы на протяжении 2010-2016 годов становились популярным объектом для инвестирования. Капитализация UBER в конце 2015 года оценивалась в 68 миллиардов долларов в связи с привлечением более чем 15 миллиардов долларов инвестиций[50].

Последняя оценка главного конкурента UBER в США, LYFT составила порядка 5,5 миллиарда долларов[48].

Низкая цена поездки для пассажиров. По исследованию Business Insider, в большинстве городов США при одинаковой длительности поездок и одинаковом пройденном расстоянии, в 17 городах из 21-го, поездка c Uber обойдется от 7 до 40% дешевле[49].

В Канаде наблюдается аналогичная ситуация — в среднем на поездке с Uber в 2015 году пользователь мог сэкономить от 20% стоимости в сравнении с традиционными сервисами такси[41].

Комфорт и безопасность. Агрегаторы такси позволили сделать услугу извоза более безопасной и комфортной — время ожидания такси снизилось и теперь составляет в среднем менее 5 минут[46], при этом повысилась безопасность пассажиров, поскольку машины, подключенные к сервису можно отследить онлайн, а информация о поездках фиксируется в базе данных. Безопасность извоза особенно актуальный вопрос для российского рынка такси, на котором существенную долю в 2000-2010 годах занимали водители-частники, которых клиенты останавливали на улице.

Большое количество статей, связанных с агрегаторами такси неразрывно связано с популярностью данной бизнес-модели и компаний, ее реализующих у пользователей. Так, слово «Uber» упоминалось в блогах и социальных сетях в России более 24 тысячи раз, «Gett» более 44 тысяч раз, а «Яндекс.Такси» 6 тысяч раз за период с 11 февраля по 12 марта в 2017 году[18].

Агрегаторы такси одними из первых стали также реализовывать оригинальную бизнес-модель шеринг-экономики, ведут агрессивные маркетинговые компании, внедряют новые инструменты тарификации поездок, оптимизируют операционные затраты, а также реализуют другие меры, направленные на снижение стоимости поездки, времени ожидания, повышения дохода водителя за счет снижения времени простоя (неоплачиваемое время между поездками).

Таким образом агрегаторы такси становятся практически испытательными площадками для разных инструментов, концепций и стратегий.

В научном сообществе интерес к агрегаторам такси вызван, во многом, инновационными инструментами и подходами к бизнесу, а также влиянием, которое эти сервисы оказывают на общество.

Исследования, посвященные сервисам заказа такси через приложения или более широкой теме, шэринг-экономике, затрагивают ключевые аспекты деятельности агрегаторов: бизнес-модели[9], используемой сервисами; влияния на общество[7], оказываемое сервисами; монетизация и ценообразование сервисов; технические особенности реализации решений. Проблематика конкурентной стратегии часто затрагивается с позиции борьбы за пассажира с традиционными службами такси, однако, если рассматривать конкуренцию, как борьбу за рынок перевозок, ее нельзя сводить исключительно к проблеме привлечения пассажиров, поскольку с приходом сервисов заказа такси рынок стал двусторонним. Успех . Хардинг, М. Кандликар и С.Гулати в 2016 году опубликовали исследование, посвященное изменениям на рынке услуг такси, возникших с приходом на рынок приложений по заказу такси[10].

6 стр., 2902 слов

Осуществление пассажирских перевозок службой такси

... услуги (профессионализм водителей, культура, помощь клиенту, чистота автомобиля и салона и т.д.); доступность данного вида услуг (связь, тарифы). В настоящее время такси ... привлечения клиентов. При этом увеличение доли рынка оставит 5 %. Суммарная минимальная прибыль ... Такси «Танки» имеет, достаточно, положительную репутацию среди потенциальных клиентов, так как имеет высокопрофессиональных водителей, ...

Авторами были рассмотрены приложения для заказа такси и их влияние на рынок. Исследователи охарактеризовали современный подход к регулированию рынка или подход «QQE» — количество, качество и экономический контроль операторов, который базируется на предположениях о том, что ключевые проблемы рынка — это проблема доверия, открытого доступа и проблема транзакций на узком рынке. При этом, проблемы доверия и транзакций решаются приложениями такси, а проблема открытости минимизируется, однако возникают новые проблемы, связанные с нестабильностью спроса и предложения, возможностью сговора, монополии и участием в перевозке пассажиров непроверенных и нелицензированных водителей. Исследование подняло важные вопросы, касающиеся регулирования конкуренции между сервисами такси и традиционными службами такси, а также обозначило проблемы, связанные с нестабильностью спроса и предложения. Из этого можно сделать вывод, что конкурентная стратегия для агрегатора такси не должна отвечать на вопрос «Как набрать максимальное количество заказов» или «Как привлечь максимальное количество водителей», конкурентная стратегия должна ответить на вопрос «Как привлечь максимальное количество клиентов и достаточное количество водителей без потери качества сервиса».

Проблематика конкуренции на рынке агрегаторов такси обладает большим потенциалом для изучения, однако научных публикаций по ней значительно меньше, чем по технологическим аспектам бизнеса, бизнес-модели сервисов, особенностей экономики совместного потребления и ретроспективного анализа последствия выхода сервисов на рынки. При этом конкуренция на этом рынке широко освещается в профильных изданиях и СМИ. Такая ситуация может быть связана с высокой скоростью изменения конкурентной среды на рынке — тарифы на поездки меняются несколько раз в год, регулярно появляются новые услуги и дополнительные сервисы, компании осуществляю редизайн и внедряют новые решения и если мобильные и гибкие медиа могут уловить и зафиксировать явление, предоставив читателям право самостоятельно делать выводы на основе полученной информации, то для научных исследований такое непостоянство конкурентной среды создает высокий риск неактуальности полученных результатов еще до публикации работы. Поэтому медиа-источники, а также мнения экспертного сообщества играют определяющую роль в исследовании конкурентных стратегий сервисов такси.

Раджеш Шривастава, бизнес-стратег и приглашенный преподаватель в Indian Institute of Management Indore, изучает конкурентные преимущества сервиса Lyft над Uber, выделяя инициативы по обеспечению доступности транспорта для водителей, снижение затрат на топливо для водителей через стратегическое партнерство с Shell и использования факторинга для обеспечения более быстрого доступа водителей к деньгам[51].

Элис Дюпре исследовала конкуренцию на рынке такси среди агрегаторов и стратегию, которая позволила Uber занять лидирующие позиции в конкурентной борьбе за рынок такси. По мнению Дюпре, одними из ключевых преимуществ Uber время приезда такси, масштабируемость модели, запуск на большем, чем у конкурентов количестве рынков и способность по привлечению достаточного количества водителей для удовлетворения спроса, формируемого потребительским маркетингом Uber[38].

Автор подкрепляет свою позицию мнением Адриано Фортино, основателя компании Sidecar, который отмечает, что в конечном итоге к лидерству Uber привело именно снижение времени приезда такси, которое сервис смог обеспечить за счет обширного финансирования.

В виду закрытости внутренних данных о поездках, совершаемых агрегаторами такси, высоким уровнем конкуренции на рынке и использовании агрессивных инструментов маркетинга для продвижения, затруднительно дать объективную оценку конкурентных стратегий агрегаторов такси на основании анализа данных. Особенно это актуально для российского рынка, поскольку в медиа пространстве в одно и то е время фигурируют разные оценки успешности сервисов.

марта 2017 года, в РБК была опубликована статья Анны Балашовой, Ирины Ли и Анны Вовняковой: «Uber обошел Gett по количеству ежедневных перевозок в России»[18], согласно которой сервис Uber, по данным статистики, предоставленной сотрудником одной из действующих на рынке компаний, обошел Gett по среднему количеству поездок в день — 150-170 тысяч против 150 тысяч у Gett. 9 марта 2017 года, в том же издании вышла статья Анны Балашовой и Анны Вовняковой: «Gett раскрыл данные о количестве поездок в России»[17], в которой приводится информация о количестве поездок у Gett на 80% превышающем озвученные ранее цифры — 268 тысяч поездок в день. Авторы статьи привели мнение собственного источника на российском рынке агрегаторов такси, который ставит под сомнения утверждение Gett. С большой долей уверенности можно сказать только о том, что компании на российском рынке агрессивно конкурируют за водителей и пассажиров сервисов и крайне осторожно подходят к вопросу о публикации данных в открытый доступ.

Тем не менее, на основании публикаций в СМИ, пресс-релизов, экспертных оценок представителей индустрии и их партнеров, а также существующих исследований рынка, можно выделить ключевые тенденции и драйверы, влияющие на формирования конкурентной стратегии агрегаторами такси:

Конкуренция на рынке носит двусторонний характер, поэтому для того, чтобы сохранять операционную эффективность и привлекать финансирование, сервисам крайне важно соблюдать баланс спроса через инструменты потребительского и водительского маркетинга.

Для потребителя особенно важна стоимость поездки, при этом компании конкурируют по средней стоимости короткой и длинной поездки. Другим ключевым драйвером потребительского спроса является скорость приезда машины после заказа в приложении.

Для водителя наиболее важную роль играют среднечасовой заработок и, в меньшей степени, гибкость, политика сервиса и другие аспекты.

Помимо исследований, посвященных мобильным агрегаторам такси, данная работа апеллирует к классической теории менеджмента и, в частности, трудам, посвященным конкуренции и конкурентным стратегиям.

Представление о конкурентной стратегии, ее содержании и ключевых элементах базируется основании классических трудов Майкла Портера «Конкурентная стратегия: методика анализа отраслей и конкурентов»[6] и «Конкурентное преимущество»[2] и было дополнено на основании работы «Конкурируя за будущее» Хэмела и Прахалада[4].

Таким образом, под конкурентной стратегией в исследовании понимается выбор комплекса мероприятий по предоставлению уникальной ценности на основании понимания возможностей, которые будут у компании в будущем и путей их реализации.

Для дальнейшего исследования конкурентных стратегий лидеров рынка необходимо определить метрику или систему показателей, характеризующую конкурентную позицию игрока на рынке. По мнению Дмитрия Зборовского, руководителя Департамента в GETT, конкуренция на рынке характеризуется ключевыми метриками — размером подключенного к сервису автопарка, поскольку данный показатель отражает возможность сервиса по оказанию услуг; количеством постоянных пользователей, поскольку они генерируют основной доход сервиса и количеством установок, как показателем, отражающим величину аудитории сервиса. С учетом того, что агрегаторы не раскрывают большинства показателей для того, чтобы сохранить в тайне экономику сервисов от конкурентов, также применяется такой показатель, как количество поездок. Поскольку в данном исследование рассматривается конкуренция агрегаторов такси на двустороннем рынке пассажиров-водителей, при оценке конкурентной позиции критически важно оценивать конкурентную позицию на обоих рынках.

1.3 Особенности функционирования онлайн агрегаторов такси

Работа базируется на исследовании деятельности ведущих онлайн агрегаторов такси в России. Онлайн агрегаторы такси — сервисы, предоставляющие услуги по заказу такси пассажирам и распределению заказов таксопаркам и водителям, в России представлены сервисами Яндекс.Такси, GETT, UBER, Ситимобил, Российская биржа такси и другими игроками[29].

Онлайн агрегаторы такси конкурируют между собой, с крупными диспетчерскими службами, отдельными службами такси и водителями, занимающимися частным извозом.

Появление онлайн агрегаторов такси сильно изменило рынок таксомоторных услуг в России и мире. Сервисы предложили модель, позволяющую снизить стоимость поездки за счет формирования «бесконечной поездки» для водителя и время ожидания благодаря поиску ближайшего автомобиля из водителей, которые подключены к сервису и подключены к приложению на момент заказа такси.

Онлайн агрегаторы автоматизируют поиск такси и пассажиров с помощью мобильных платформ. Большая часть их деятельности сфокусирована на разработке приложений и улучшении пользовательского и водительского опыта. Они сопровождают процесс оказания услуг такси, отвечая за информационный обмен между сторонами, поэтому они позиционируют себя, как компании, которые создают IT-продукт, а не транспортными компаниями.

Взаимодействие с онлайн агрегатором происходит в несколько этапов:

  • Пользователь онлайн-платформы формирует заявку и отправляет заказ.
  • Платформа онлайн агрегатора определяет пул водителей, которые располагаются поблизости и высылает им предложение принять заказ.
  • Водитель берет или не берет заказ.

При этом каждый этап может повторяться несколько раз — после того, как пассажир выбирает в приложении опции или точки маршрута, платформа обрабатывает данные и формирует время и стоимость поездки, а также дополнительную информацию для пользователя, как пример — условия повышенного тарифа в случае загруженности сервиса в какой-либо локации. Распределение заказов между водителями также может происходить в несколько итераций, сначала сервис отправляет ближайшим водителям, подходящим под критерии, сгенерированные пользователем и сервисом (в зависимости от внутренней политики), если водителя не удастся подобрать, зона поиска расширяется.

Рисунок 2. Схема работы онлайн агрегаторов такси

Диспетчерские службы, в отличие от онлайн агрегаторов используют рации и интеграцию с телефонией при распределении заказов. Такая схема работы позволяет получить значительное преимущество при работе в регионах с плохим интернетом, поскольку при плохом Интернет-соединении клиенты онлайн агрегаторов не могут найти водителя.

В целом, диспетчерские службы работают схожим с онлайн агрегаторами-образом:

  • Пользователь оставляет заказ.
  • Диспетчерская служба выбирает исполнителя.
  • Водитель принимает заказ.

Рисунок 3. Схема работы диспетчерских компаний.

Благодаря развитой технической платформе, онлайн агрегаторы обладают преимуществом по скорости прибытия автомобиля, а также позволяют добиться более низких тарифов за счет оптимизации загрузки водителя. Также развитая техническая платформа позволяет подключать к сервису таксопарки и индивидуальных предпринимателей, благодаря чему увеличивается вероятность того, что машина такси будет находится в пределах заявленных 5 — 7 минут от пользователя.

Агрегаторы сильно повлияли на рынок услуг такси: конкуренция на рынке стала жестче, а качество услуг и их доступность заметно выросли. Согласно опросам, проводимым участниками рынка, для пассажиров наиболее важными являются стоимость поездки и время ожидания подачи автомобиля, эти факторы выделяют более 80% опрошенных и именно эти параметры определяют успешность привлечения пассажиров онлайн агрегатором.

Глава 2. Конкурентные стратегии агрегаторов такси в России

2.1 Влияние агрегаторов такси на развитие и трансформацию рынка таксомоторных услуг

Транспортные услуги — одна из наиболее активно меняющихся областей современной жизни и услуги такси не исключение. После возникновения автомобилей в течение большей части двадцатого века рынок такси был представлен лицензированными службами такси с собственным парком автомобилей и водителями, а также частными извозчиками, работающими на полулегальном основании.

В рамках данной рыночной конъюнктуры существовали предпосылки для манипулирования ценами на услуги крупными игроками, сговора между службами, трудностей регулирования пассажирских перевозок. При данных условиях развитие игроков рынка было ограничено региональными границами, активными действиями контрагентов, страхами потребителей услуг, связанных с поездками с незнакомыми людьми при отсутствии значительных гарантий безопасности.

Возникновение диспетчерских служб, позволило службам такси координировать свои действия и лучше контролировать автомобили, состоящие в профильных организациях, благодаря чему службы смогли обслуживать большее количество клиентов с меньшими временными потерями. Этого изменения оказалось недостаточно для того, чтобы вывести из серой зоны большую часть рынка пассажирских перевозок, но при этом, компании могли более эффективно планировать маршрут такси и делать цены на услуги более привлекательными для пассажиров. Также это нововведение положительно влияло на безопасности как клиентов, так и водителей такси — благодаря связи с диспетчером, можно было отслеживать маршрут автомобиля, что создавало трудности для совершения правонарушений в такси.

Дальнейшее развитие рынка в течение долгого времени было привязано к региональным особенностям развития экономики, социальной политики и правовой системы. Так, в ряде государств для предоставления услуг такси водителям требуется получение дорогостоящей лицензии на осуществление таксомоторной деятельности, что сильно влияет на величину первоначальных инвестиций, а в других, лицензия есть, но стоит дешево или данные требования не всегда соблюдаются. В первом случае службы такси вынуждены сотрудничать с финансовыми институтами для получения займов, из-за чего в своей деятельности сильно зависят от отдельных организаций и поэтому ставят высокие цены для того, чтобы покрыть величину затрат и риски. Во второй ситуации, когда регулирование слабое, на рынке появляются частные извозчики, которые работают более хаотично, но зачастую с более высокой ценой.

На рынок повлияло и развитие городских транспортных систем. Из-за увеличения протяженности транспортных линий, скорости передвижения, а также повышения комфорта поездок формируются дополнительные ограничения для рынка такси — пассажиры больше не вынуждены выбирать между скоростью поездки и ценой, поскольку городской транспорт способен предоставить сопоставимую, а иногда более высокую скорость передвижения при сопоставимом или незначительно сниженном уровне комфорта и значительно более выгодном уровне цен. Таким образом рынок еще сильнее ограничивается и услуги такси в определенном смысле стали нишевым продуктом — транспортом для людей, которые готовы платить значительную премию за незначительное преимущество в комфорте, для тех, кому нужна транспортировка вещей при поездке или переезде, кому необходимо попасть в труднодоступную для общественного транспорта точку, для туристов и других узких относительно общему пассажиропотоку групп пассажиров транспортной системы.

Также в зависимости от экономического развития региона значительно различается доступность автотранспорта в личном пользовании. В регионах с достаточно развитой экономикой и широким распространением личного транспорта пассажиры при принятии решения о поездки руководствуются альтернативной стоимостью в сравнении с поездкой на собственном транспорте и в условиях традиционного рынка при значительной разнице в цене возможность поездки на такси является недостаточно привлекательной и не оправдывает разницу в затратах. Данный фактор также ограничивал развитие рынка.

Описанные особенности зачастую вели к стагнации на рынке. Для того, чтобы расти на стагнирующем рынке, игроки были вынуждены вступать в острую конкурентную борьбу между, сочетающую как легальные способы, так и противозаконные методы на рынках с недостаточно развитой системой правового регулирования в данной области. При этом, поставщики услуги были вынуждены держать цены на определенном рынке путем сговора или негласного следования общим правилам игры, устанавливающихся исторически. В результате рынок услуг такси остается достаточно узким — для перевозчика затруднительны поиск и привлечение клиентов при отсутствии значительного ценностного предложения для пассажиров, а пассажиру требуется найти наиболее выгодное предложение в условиях информационной асимметрии и отсутствия свободного доступа к разным предложениям в режиме реального времени.

Современный рынок такси начал формироваться под влиянием развития интернета и новых технологий. Благодаря возможности выстраивания коммуникаций с потребителями и службами такси через интернет-решения, границы отдельных регионов и территорий перестали играть роль ключевого ограничителя при экспансии служб такси. Благодаря этому внутри государственных границ службы такси стали выходить на новые региональные рынки при помощи развитой диспетчерской службы, интернет и мобильным коммуникациям. Тем не менее, выход в новых регионах или на новых рынках требовал высоких трудозатрат, связанных с выстраиванием отношений с муниципальными властями и местным бизнес-сообществами. Подключение к диспетчерской службе новых парков такси зачастую требовало индивидуального подхода и значительных временных затрат.

Появление мобильных агрегаторов такси, которые создали новую услугу, а именно информационное посредничество между водителями такси — поставщиками услуг, и пассажирами — потребителями услуг, позволило рынку развиваться быстрее. Модель подключения служб к единой технической платформе по унифицированному сценарию позволили масштабировать сервисы быстрее, чем при традиционной модели. Благодаря подобным сервисам претерпел изменения стандартный способ коммуникации службы такси с пассажиром и операционная модель оказания услуг службами. Появление единых технических платформ, интегрирующих водителей внутри рынка в единую инфраструктуру сформировали качественно новый ландшафт рынков такси по всему миру.

Благодаря большому количеству водителей и пассажиров, привязанных к единой платформе, мобильные агрегаторы такси могут более эффективно распределять заказы и более быстро проводить обслуживающие операции, связанные с построением маршрута, формированием цены и оплатой поездки. С точки зрения парков такси, сотрудничающих с агрегаторами, увеличивается утилизация автомобиля за счет снижения простоев и формирования «бесконечной поездки», когда водитель, завершая одну поездку уже обладает информацией о следующей точке маршрута. Таким образом значительно снижаются транзакционные издержки.

Вдобавок развитая техническая платформа позволяет интегрировать в сервис внутренние и внешние разработки, повышающие качество водительского или пассажирского опыта за счет решения проблем пользователей. Примерами таких решений могут стать услуги факторинга, которые позволяют водителю получить заработанные на поездке деньги до того, как окончательно пройдет платеж от пассажира или инструмент динамического ценообразования, формирующий цены на основании загруженности водителей на отдельно взятом направлении.

На рынках с несовершенной информацией, такой как рынок такси, изменения в транзакционных издержках и стратегическая взаимодополняемость решений приводят к значительным переменам на рынке такси. С появлением приложений для вызова такси, снизились барьеры входа для операторов такси-сервисов, позволяя им конкурировать с традиционными службами такси при меньших затратах на операционную деятельность.

Высокая скорость проведения операции заказа такси через приложение в сочетании с системами безналичных платежей и оптимизацией технического решения распределения заказов снижают транзакционные издержки для пассажира. Более низкие транзакционные издержки ведут к увеличению спроса, что в свою очередь демонстрирует потребность в определенном уровне предложения, который будет варьироваться в зависимости от юрисдикции.

Благодаря снижению входных барьеров для поставщиков услуг и издержек для потребителей, сервисы агрегации такси преобразуют существующий рынок такси. Возникает новое равновесие на рынке — в частности, существование большого числа пользователей смартфонов с установленным приложением для вызова такси, такими как Uber, Gett, Яндекс.Такси создает впечатление избыточного спроса среди операторов, которые выходят на рынок, чтобы обслуживать его. С другой стороны, пользователи смартфонов считают, что большое количество операторов, выходящих на рынок является доказательством наличия свободного предложения. Обе стороны считают, что у них высокие шансы на поездку.

В противоположность статическому ценообразованию традиционных служб такси, при котором для поддержания согласованных тарифов требуется перекрестное субсидирование между поездками, мобильные агрегаторы такси платит пассажирам в соответствии с предопределенной политикой ценообразования, которая позволяет стоимости поездки перемещаться в пределах фиксированного ценового потолка. Цены устанавливаются в соответствии с алгоритмом, основанным на уровне обслуживания и связью между предложением и спросом на местном рынке и калибруется на основании чувствительности цены. Стоимость поездки известна заранее и является последовательной и не произвольной.

2.2 Российский рынок таксомоторных услуг

Рынок такси в России сильно меняется под воздействием новой модели предоставления транспортных услуг через мобильных агрегаторов такси. Традиционно закрытая индустрия становится более прозрачной для игроков рынка, контрагентов и потребителей услуг, благодаря чему рынок интенсивно развивается.

До прихода на рынок мобильных агрегаторов такси, рынок такси в России делили между собой нелегальные частные извозчики и лицензированные службы такси. При этом, по данным Аналитического центра при Правительстве Российской Федерации[20] до 2010 года нелегальные частные извозчики занимали до 80% рынка.

Такая структура рынка сложилась во многом благодаря влиянию ряда факторов на предложение услуг частного извоза:

Частный извоз позволяет нелегальным мигрантам зарабатывать больше, чем во многих областях, где традиционно заняты люди не имеющие регистрации (уборка, строительство и другие сферы)

Работая в сфере нелегального частного извоза, водители стремятся избежать расходов, связанных с лицензированием, учетом и другими сопутствующими издержками.

Водители и «серые» службы такси, работающие по модели нелегального частного извоза, стремятся снизить издержки за счет уклонения от уплаты налогов, поскольку поездки не регистрируются, а пассажиры расплачиваются наличными деньгами.

Также значительное влияние оказали ключевые факторы, стимулирующие спрос на нелегальный частный извоз:

Пассажиры останавливают случайные машины на улице для экономии времени на ожидание лицензированного такси по заказу из службы.

По сравнению с традиционными службами такси поездки на частном извозчике зачастую могли обойтись дешевле, поэтому многие пассажиры таким образом пытались сэкономить на поездке.

В результате трансформации меняется структура рынка. До появления на рынке агрегаторов такси, в крупных и небольших городах России основную долю поездок совершали крупные и средние таксопарки и нелегальные извозчики и службы. К 2014 — 2016 годам появилось больше возможностей для индивидуальных предпринимателей и небольших игроков, сформировалась обновленная структура предложения на рынке:

Крупные таксомоторные парки с парком автомобилей более 150 машин, собственными диспетчерскими центрами и крупными корпоративными клиентами практически ушли из регионов вследствие быстрого масштабирования агрегаторов такси и развития технологических сервисов. При этом подобные службы еще функционируют в крупнейших городах России — Москве и Санкт-Петербурге.

Таксомоторные парки «облегченного» типа с парком собственных автомобилей до 100 единиц заняли основную долю рынка в крупных городах и регионах. Компании подобного типа сотрудничают с индивидуальными предпринимателями, работающими на машинах парка или собственных автомобилях. Привлечение и распределение заказов осуществляется через внешние диспетчерские службы и агрегаторы. В компаниях, работающих по данной модели автомобили зачастую арендуются перевозчиками вместе с разрешением на деятельность такси.

Индивидуальные предприниматели в текущих реалиях рынка обладают возможностью работать самостоятельно при наличии автомобиля и лицензии через диспетчерские службы или агрегаторов такси. При этом партнеры агрегаторов и диспетчерских служб зачастую готовы помочь предпринимателю получить лицензию и автомобиль в лизинг за комиссию.

Агрегаторы изменили не только структуру предложения на рынке, но и операционную модель оказания услуги. До появления на рынке Яндекс.Такси, Gett, UBER и других компаний, каждая служба такси обладала своей диспетчерской службой, через которую принимались заказы, далее заказы передавались водителям, а в случае если свободных водителей поблизости к клиенту не оказывалось — продавались через биржу. В результате технологических изменений наиболее популярной стала модель, использующая IT-платформу, связывающую заказчика со множеством таксомоторных парков и индивидуальных предпринимателей, оказывающих услуги такси. Именно созданием и поддержанием таких платформ занимаются агрегационные сервисы.

С появлением на рынке мобильных агрегаторов такси и трансформации крупных диспетчерских сервисов в агрегаторы такси, услуга такси претерпела значительные изменения. Одним из ключевых изменений стало снижение среднего времени ожидания такси, так среднее время подачи такси в Москве сократилось с 35 минут в 2011 году до 5 минут в 2015 году. Сократилось также и само время заказа — при обращении через традиционный сервис время заказа составляет 1-1,5 минуты, а при заказе через агрегаторы порядка 20 секунд[16].

Еще одним важным изменением стало повышение безопасности услуги. Поскольку ИТ-платформы позволяют собирать и хранить данные о поездке с момента появления заказа до момента достижения финальной точке маршрута, пассажиры в большей степени защищены от мошенничества и неправомерных действий водителей. Кроме технического обеспечения безопасности поездки, агрегаторы стремятся внедрить единый стандарт качества предоставления услуги. Для этих целей создаются центры обучения водителей, поддерживается контакт с водителем через водительское приложение и собирается обратная связь как от водителя, так и от пассажира.

Особое внимание стоит уделить системе рейтингования водителей и пассажиров. Подобное решение реализовано у большинства агрегаторов и позволяет пассажирам посредством выставления рейтинга давать обратную связь о поездке с конкретным водителем, а водитель, с другой стороны, может таким образом оставить обратную связь относительно поведения пассажира. Таким образом, пассажиры лучше защищены от водителей, предоставляющих услугу низкого качества, а водители от пассажиров, ведущих себя некорректно. Безусловно, данные решения неидеальны и обладают недостатками, как например существует вероятность дискриминации женщин-водителей или водителей другой национальности, поскольку они могут получать более низкий рейтинг при сравнительно высоком качестве услуги. Несмотря на эту и другие проблемы, данный подход позволяет повысить среднее качество оказываемой услуги, что также оказало существенное влияние на изменение рынка.

Также использование технологической платформы для связи заказчиков услуги с парками и индивидуальными предпринимателями, оказывающими услугу такси, позволило отказаться от услуг диспетчеров, повысить утилизацию автомобилей и распределять заказы ближайшим водителям без дополнительных издержек на биржи заказов, в результате чего службы могут обеспечивать более низкий средний чек на поездку через мобильные агрегаторы такси в сравнении с традиционным такси или нелегальными частными извозчиками. По данным, предоставленным заместителем мэра Москвы Максимом Лискутовым, в период с 2014 — 2016 годах средний чек поездки по Москве снизился с 700 до 500 рублей. В качестве ключевых драйверов Максим Лискутов выделил «Рост конкуренции, а также новые способы заказа через мобильные приложения»[30].

В результате трансформации, которую претерпел транспортный рынок в ходе проникновения агрегаторов в 2011-2014 годах, агрегационные сервисы по заказу такси стали неотъемлемой частью инфраструктуры транспортного рынка России.

2.3 Подходы к конкуренции онлайн агрегаторов такси на рынке транспортных услуг России

Агрегаторы такси, выполняют функцию информационного посредника между заказчиком и поставщиком услуги, поэтому они не конкурируют со службами такси за предоставление самой услуги в прямом смысле, но конкурируют за клиента и водителя для того, чтобы как можно больше поездок осуществлялось при участи данных сервисов.

Поскольку сервисы агрегации предлагают индивидуальным предпринимателям, осуществляющим таксомоторную деятельность, и небольшим компаниям большой поток заказов и оптимизацию маршрутов, небольшим игрокам на рынке услуг такси выгоднее сотрудничать с подобными службами. Тем более, небольшие компании не могут экономить на операционных издержках и, как следствие, неспособны предложить конкурентоспособный уровень цен.

Более крупные игроки теоретически способны соперничать с агрегаторами за заказы. Однако это требует либо уникального предложения, выделяющего службу или сервис среди потребителей, либо трансформации таксомоторной компании и быстрого технического развития. Поскольку большое количество игроков оказалось не готово к приходу агрегатору и не смогло адаптироваться к новым запросам на качество и стоимость услуги, данные компании также стали подключаться к агрегаторам такси или консолидироваться для того, чтобы иметь больше ресурсов в конкурентной борьбе с агрегаторами за рынок.

В большей степени мобильные агрегаторы такси конкурируют не с отдельными службами такси, а с другими агрегаторами, диспетчерскими службами, городским транспортом и собственными автомобилями.

Диспетчерские компании, такие как «Рутакси», «Сатурн» и «Максим» работают по модели близкой службам агрегации такси — данные службы принимают заказы от потенциальных пассажиров и также распределяют их между водителями. Длительное время данные службы работали при помощи диспетчеров, обрабатывающих заказы, поступавшие сначала с телефона, а позднее и через мобильные приложения, которые компании были вынуждены создать, чтобы оставаться конкурентоспособными на рынке. Отличительной особенностью подобных сервисов является более тесная связь со службами такси, большое количество подключенных за долгое время работы автомобилей и лояльные корпоративные клиенты, при этом для таких служб также характерна менее развитая техническая платформа, из-за чего они не всегда способны предложить сопоставимый агрегаторам такси уровень услуг.

Городской транспорт также является одной из значительных конкурентных сил, с которыми за пассажира соперничают агрегаторы такси в крупных городах с развитой инфраструктурой. Длительное время между услугами такси и городского транспорта существовал значительный разрыв в цене — поездки на такси, даже на короткие дистанции, выходили в разы дороже. Так, в 2010 году, стоимость проезда в московском метро, одном из наиболее популярных видов городского транспорта Москвы, составляла 26 рублей[23].

Среднюю стоимость услуг такси рассчитать затруднительно из-за того, что компании не раскрывали подобных данных, а мнение экспертов является субъективным, однако ориентируясь на тарифы, приведенные в открытых источниках, можно определить среднюю цену поездки на уровне 500 рублей при высокой минимальной стоимости поездки (порядка 200-300 рублей).

Высокая стоимостная разница и различия в уровне комфорта поездки приводили к тому, что поездки на такси воспринимались как нишевый продукт для состоятельных пассажиров или релевантных ситуаций, таких как транспорт до аэропорта и другие.

К 2016 году со снижением минимальной стоимости поездки агрегаторами такси до уровня сравнимого со стоимостью городского транспорта (100 рублей против 55 рублей в метро) агрегаторы такси стали конкурировать за пассажира с городским транспортом. При наличии сопоставимой цены клиенты чаще выбирают услуги такси.

Вместе с тем, конкуренция агрегаторов такси с городским транспортом не ограничивается соперничеством с метро или традиционным наземным транспортом, таким как троллейбусы, автобусы, трамваи. На рынке городских транспортных служб появились игроки нового типа — каршеринговые компании.

Каршеринг представляет собой краткосрочную аренду автомобиля с поминутной или почасовой оплатой. В России крупнейшими каршеринговыми компаниями являются ДЕЛИМОБИЛЬ, AnyTime, BelkaCar, YouDrive, FlexCar, Colёsa.Com и другие[24].

Данные компании позволяют быстро арендовать автомобиль (расположение свободных автомобилей можно определить с помощью специальных приложений) и совершать поездки по более низкой цене, чем в такси без минимального порога, так, поездка в автомобиле, предоставленном ДЕЛИМОБИЛЬ обойдется в 8 рублей за минуту в Москве.

Менее очевидным, но не менее значительным конкурентом агрегаторов такси является собственный транспорт. С учетом того, что услуги такси с приходом агрегаторов стали дешевле (сократилась разница между стоимостью такси и других видов транспорта) и доступнее для пользователя благодаря развитым платформам и приложениям, такси стало доступной альтернативой собственному транспорту. Учитывая высокую стоимость приобретения, эксплуатации, парковки и других затрат, приобретение собственного транспортного средства не приводит к значительной экономии.

Изменение инфраструктуры рынка формирует более сложную модель конкуренции для компаний, представляющих транспортные услуги. Мобильные агрегаторы такси вынуждены конкурировать между собой и вместе с этим конкурировать за долю агрегаторов такси на рынке транспортных услуг в России. Данная модель характеризуется термином «co-opetition»[5], который представляет из себя симбиоз конкуренции и кооперации.

В рамках данной модели, агрегаторы такси кооперируются между собой в форме прямого сотрудничества или путем копирования поведения друг друга для расширения рынка такси в целом и доли агрегаторов на рынке. При условии того, что агрегаторы такси пришли на рынок такси и городских транспортных услуг позже других игроков, таких как диспетчерские службы, парки такси и городской общественный транспорт, компаниям приходится в некотором смысле координировать действия между собой для получения преимуществ при общении с органами власти, выстраивания отношений с водителями и службами такси, а также для популяризации использования платформ агрегаторов для заказа такси.

Помимо кооперации для достижения лучших условий с контрагентами, агрегаторы в совокупности конкурируют как решение с другими игроками на рынке такси и городского транспорта. Таким образом, мобильные агрегаторы такси конкурируют с другими компаниями за счет более эффективной бизнес-модели и между собой за счет ее лучшей реализации на практике.

Рисунок 4. Конкурирующие силы на рынке городского транспорта

В результате агрегаторы такси конкурируют на трех рынках:

На рынке городского транспорта агрегаторы такси заинтересованы в координации действий между собой и другими игроками рынка такси для популяризации такси как элемента городской транспортной системы. Координация осуществляется за счет формирования и поддержания большинством игроков определенных стандартов обслуживания, ценового коридора, средств коммуникации с потребителем. Агрегаторы такси рассчитывают, что при привлечении новых пассажиров и активизации действующих, они смогут сохранить текущую долю поездок среди игроков на рынке такси или даже увеличить ее за счет конкурентных преимуществ.

На рынке услуг такси агрегаторы заинтересованы в том, чтобы нарастить долю поездок за счет поглощения долей традиционных служб такси и диспетчерских служб. Агрегаторы такси кооперируются для конкуренции с другими игроками за счет поддержания тарифов на сопоставимом уровне, но ниже, чем у других игроков рынка такси, за счет меньшего времени подачи, чем у других игроков, за счет внедрения одинаковых услуг и других механик среди агрегаторов такси.

При этом, несмотря на выгоду от совместной конкуренции на рынках городского транспорта или такси, мобильные агрегаторы такси интенсивно конкурируют между собой. Рынок находится в стадии интенсивного роста и компании активно формируют лояльную пользовательскую базу. Эксперты рынка полагают, что когда рынок перенасытится предложением, произойдет консолидация основного объема поездок среди нескольких агрегаторов, а остальным будет проблематично конкурировать, поскольку они не смогут предложить сопоставимые условия по скорости, качеству и другим параметрам.

Основные конкурентные преимущества агрегаторов при конкуренции с городским транспортом или другими игроками рынка такси вытекают из бизнес-модели. Среди них:

  • Минимальные усилия со стороны пассажира;
  • сопоставимые или меньшие затраты время на организацию и осуществление поездки;
  • сопоставимая или меньшая средняя стоимость поездки;
  • более высокий уровень комфорта.

Поэтому эффективность конкуренции на рынке городского транспорта во многом определяется успешностью внедрения бизнес-модели отдельными компаниями и их способностью к масштабированию бизнеса. При этом, компании, предоставляющие сервис агрегации такси, периодически внедряют прогрессивные решения, обладающие потенциалом усиления конкурентной позиции агрегаторов среди служб такси и городского транспорта. Яркий пример таких решений — внедрение функции поездки по заранее зафиксированной цене. Первым решение внедрил UBER в феврале 2017 года, затем в апреле фиксированные цены на поездки ввели Яндекс и Gett[32].

В данном случае компании действовали самостоятельно, но при этом конкурентные стратегии были синхронизированы за счет появления перспективного решения, таким образом компании в перспективе могут увеличить долю поездок, совершаемых агрегаторами, переманив клиентов традиционных служб новой функцией.

Конкуренция среди агрегаторов носит более сложный характер так как при реализации сравнимых бизнес-стратегий, компании не могут конкурировать исключительно по ценовому или качественному фактору и соперничество за водителей и пассажирами требует эффективной конкурентной стратегии.

Глава 3. Применение и развитие конкурентных стратегий онлайн агрегаторов такси в России 3.1 Конкурентные стратегии онлайн агрегаторов на рынке таксомоторных услуг России

Для целей исследования, учитывая ограниченный доступ к показателям компаний на рынке и высокую скорость потери актуальности данных, необходим универсальный показатель конкурентной позиции, в качестве которого используется среднее количество поездок, совершаемое пользователями за период.

Среднее количество поездок — составной показатель, который можно декомпозировать по показателям, характеризующим эффективность продвижения сервиса среди потребителей и востребованность у водителей. Со стороны потребителей, среднее количество поездок характеризуется количеством активных пользователей за период и средним количеством поездок на пользователя. Со стороны водителей, среднее количество поездок состоит из количества водителей, среднего времени работы, утилизации (доля рабочего времени, проведенного в поездке) и средней продолжительности поездки.

Таким образом, можно сформулировать уравнение, гармонизирующее спрос и предложение на рынке онлайн агрегаторов такси:

Данное уравнение демонстрирует ценность показателя количества поездок за период как инструмента оценки конкурентной позиции.

При анализе эффективности конкурентных стратегий и отдельных инструментов, крайне важно разделять агрегаторов такси и сервисы, владеющими автомобилями такси, поскольку они работают по бизнес-модели, отличающейся от агрегационных сервисов. Агрегаторы такси традиционно конкурируют с подобными сервисами на уровне бизнес-моделей и сравнивать конкурентные стратегии отдельных игроков с конкурентными стратегиями сервисов, владеющими своими парками такси будет нерелевантным.

В рамках научно-производственной практики также были проработаны и предложены новые каналы привлечения водителей к сотрудничеству с сервисом по заданию руководителя практики для агрегатора такси GETT.

Основные требования, предъявляемые к результатам исследования:

  • Емко и полно сформулирована концепция использования канала для привлечения водителей;
  • Сформулирована, сегментирована и количественно оценена целевая аудитория каналов;
  • Разработана механика запуска канала в работу;
  • Разработан план и сроки по запуску канала;
  • Посчитаны человеческие ресурсы, необходимые для запуска канала;
  • Оценен потенциальный эффект от внедрения канала (на основании экспертной оценки или расчетов).

Для оценки эффективности канала используется показатель DAC — стоимость привлеченного водителя

Где: — стоимость привлечения водителей;

  • затраты на запуск и поддержку канала за период;
  • количество водителей, привлеченных за период.

Также будут использоваться показатели конверсии на различных этапах привлечения водителей (в зависимости от используемого канала).

Таким образом в результате:

  • Будут определены конкурентные позиции ведущих агрегаторов такси;
  • Будут описаны конкурентные стратегии сервисов, анализируемых в исследовании и оценена количественно или качественно эффективность данных стратегий;
  • Будут предложены и проанализированы новые каналы привлечения водителей для сервиса GETT.

Для анализа конкурентной ситуации на рынке, совместно с консультантом из Gett был выбран подход к описанию стратегии, описанный Ричардом Румельтом — «Структура стратегии организации»[3].

По данному подходу стратегия характеризуется диагнозом, который соответствует проблемам, которые должна решить стратегия, направлениями политики, планом действий и мероприятиями по реализации стратегии.

Рисунок 4 Структура стратегии организации, Ричард Румельт

Для анализа и сравнения конкурентных стратегий, а также разработки новых инструментов, была определена группа наиболее успешных онлайн агрегаторов на российском рынке такси. В качестве основного критерия выступил показатель среднесуточного количества поездок.

Несмотря на разнящиеся оценки экспертов, в течение 2016-2017 года несколько крупных медиа составляли рейтинги и приводили результаты крупнейших игроков рынка.

Таблица 1 Показатели, характеризующие конкурентную позицию на рынке онлайн агрегаторов такси

Сервис Тип По данным РБК[17] По данным Rusbase[29] По данным компании
Rutaxi Диспетчерская служба 1 млн 1,6 млн
Сатурн Диспетчерская служба 1,4 млн
Максим Диспетчерская служба 700-800 тыс. 1 млн
Fasten Диспетчерская служба 200-300 тыс.
Яндекс.Такси Онлайн агрегатор 500 тыс. 100-200 тыс. 520 тыс.
GETT Онлайн агрегатор 150 тыс. 268 тыс.
UBER Онлайн агрегатор 150-170 тыс.
Российская биржа такси Онлайн агрегатор 10 тыс. 10 тыс.

При том, что оценки разнятся, на рынке выделяется несколько крупных онлайн агрегаторов, которые осуществляют более 100 тысяч поездок в день — Яндекс.Такси, UBER и GETT. В качестве дополнительных параметров для оценки конкурентной позиции были использованы количество машин такси, подключенных к сервису и количество активных пользователей приложения.

Согласно данныи Rusbase, у Яндекс.Такси в 2016 году было подключено 30 тыс. машин, а у GETT 20 тыс. По данным эксперта по UBER, автора ресурса Ubervoditel.ru Михаила Грозовского, в 2016 году у Uber было «8-10 тыс. машин», а в Gett «12-15 тыс. машин». Сервисы не открывают статистику по количеству активных пользователей, при этом, компания App Annie привела данные относительно расположения ведущих онлайн агрегаторов по показателю MAU (monthly active users, количество активных пользователей в месяц).

Среди агрегаторов такси крупнейшим в 2016 году был «Яндекс.Такси», далее следовали Uber и Gett. Также App Annie предоставил данные по динамике показателя, так по сравнению с 2015 годом у «Яндекс.Такси» MAU вырос на 120%, у Gett — на 85%, у Uber — на 140%.

Практическое исследование включает в себя анализ конкуренции между онлайн агрегаторами Яндекс.Такси, Gett и Uber, а также рекомендации по привлечению водителей через новые каналы для Gett. При анализе конкурентных стратегий онлайн агрегаторов по компаниям была сформирована структура, характеризующая конкурентную стратегию по подходу Ричарда Румельта, описанному в методологическом аппарате.

Рисунок 5 Элементы конкурентной стратегии онлайн агрегаторов такси

Рынок онлайн агрегаторов такси в России находится в стадии зарождения и большинство игроков на данном этапе заинтересованы в скором росте захвате рынка до его насыщения. По этой причине каждая из компаний-лидеров рынка в своей конкурентной стратегии ориентируется на борьбу за увеличение количества среднедневных поездок.

Рассматривая онлайн агрегаторы такси как конкурентов, которые сотрудничают для увеличения доли поездок на такси, совершаемых при участии онлайн агрегаторов, можно выделить конкурентную стратегию, используемую данными компаниями для соперничества с традиционными службами такси по М.Портеру.

За счет снижения простоя водителей, эффективному распределению заказов, партнерства с контрагентами, обслуживающими такси или предлагающими услуги для таксистов, компании реализуют стратегию лидерства по издержкам, снижая тарифы и средний чек поездки.

Компании регулярно корректируют тарифы в результате его другие игроки рынка также вынуждены снизить тарифы или предложить клиентам уникальный сервис для того, чтобы снизить отток клиентов в сервисы онлайн агрегаторов такси. В апреле 2017 года UBER снизил цены на самые дешевые тарифы в Санкт-Петербурге, Ростове-на-Дону, Краснодаре на 20%, Перми и Самаре на 15%[26].

В след за этим Яндекс.Такси объявил о снижении цен на поездки для тех, кто оплачивает такси банковскими картами в Москве и Санкт-Петербурге. Пользователи могут получить скидку от 15 до 40% в зависимости от частоты использования сервиса пассажиром и наличия свободных водителей поблизости.

Поскольку рынок находится в стадии активного роста, онлайн агрегаторы пытаются привлечь к сервису как можно больше пользователей за счет более выгодных, чем у других игроков рынка цен. Безусловно компании также стремятся дифференцировать продукт посредством создания более удобного приложения, разнообразия тарифов, позиционирования и других подходов, однако основной фокус направлен на поддержания низких цен.

Для того, чтобы определить, как компании конкурируют внутри ниши онлайн агрегаторов на рынке такси, целесообразно провести анализ профиля рассматриваемых компаний и соотнести действия компаний и заявленные цели с классификацией стратегий конкуренции Ф. Котлера по ролям, которые фирма играет на целевом рынке.

Профиль ключевых игроков на рынке.

Яндекс.Таксиинтернет сервис и мобильное приложение компании Яндекс, предназначенные для онлайн-заказа такси. Сервис работает с крупнейшими службами такси, но не работает с водителями напрямую. Сервис был запущен компанией в 2011 году. По состоянию на август 2016 года служба работает в Москве, Санкт-Петербурге, Самаре, Саратове, Волгограде, Ярославле, Омске, Екатеринбурге, Новосибирске, Нижнем Новгороде, Калининграде, Краснодаре, Кирове, Ижевске, Сочи, Ставрополе, Уфе, Казани, Туле, Тюмени, Перми, Челябинске, Воронеже и Владивостоке и многих других городах. В декабре 2016 количество поездок в Яндекс.Такси превысило 16 млн, к сервису подключено 120 тысяч машин из 1200 таксопарков и диспетчерских в 46 городах России, Украины, Беларуси, Грузии, Армении, Казахстана[27].

Gett, ранее известный как GetTaxi, является глобальной технологической компанией, связывающей клиентов с транспортом, товарами и услугами. Клиенты могут заказать такси или курьерскую службу либо через веб-сайт компании, либо с помощью приложения для смартфонов на базе GPS. Gett в настоящее время работает в более чем 100 городах США, Великобритании, России и Израиля. GetTaxi была основана израильскими предпринимателями Шахаром Вайсером и Роем Моро. Бета-версия GetTaxi начала работать в Тель-Авиве, летом 2011 года, а в августе 2011 года услуга была запущена в Лондоне. В марте 2012 года GetTaxi открыл офис в Москве. В 2013 году журнал Forbes отнёс фирму в ТОП-15 самых быстрорастущих компаний. В 2016 году российский Forbes поставил Gett на девятое место в списке самых дорогих компаний Рунета с оценкой в $500 млн[1] .

Uber — технологическая компания, предоставляющая транспортные услуги, со штаб-квартирой в Сан-Франциско, Калифорния, США, работающая в 570 городах по всему миру. Компания разрабатывает, продвигает и эксплуатирует мобильную платформу агрегации услуг такси и доставку еды. Uber был основан в 2009 году как UberCab Гарретом Кэмпом, актером Эштоном Катчером и Трэвисом Калаником. Первый прототип был построен Кэмпом и его друзьями Оскаром Салазаром и Конрадом Уиланом. После запуска бета-версии в мае 2010 года сервис и мобильное приложение Uber были официально запущены в Сан-Франциско в 2011 году. В 2013 году сервис вышел на российский рынок. В марте 2017 года сервис работал в 16 городах России[22].

Цели конкурентных стратегий.

Яндекс.Таксистремится сохранить роль лидера рынка, поэтому сервис сконцентрирован на росте. Одной из ключевых целей, которую планирует достичь сервис, является запуск Яндекс.Такси в новых странах СНГ и Прибалтики. Активная географическая экспансия позволяет сервису расти быстрыми темпами и усиливать позиции в регионах с низким проникновением других сервисов. При этом компания расширяется не только на внешних рынках, но и в России, так с 2016 году компания развивает сервис в Московской области, нацеливаясь на увеличения количества поездок внутри области, которое на данный момент составляет только 8% от всех поездок Яндекс.Такси среди заказов по Московской области.

Gettстремится запустить сервис в новых городах России, планируя до середины 2017 года охватить все города России с населением свыше 500 тысяч человек и увеличить долю на рынках присутствия для того, чтобы захватить 50% российского рынка по количеству поездок[13].

Для достижения этой цели компания привлекла кредит на особых условиях от Сбербанка на 100 миллионов долларов в 2016 году[28], ранее в этом году автомобильный концерн Volkswagen инвестировал в Gett 300 миллионов долларов[15].

Мобилизация финансовых ресурсов может свидетельствовать о том, что Gett намерен агрессивно конкурировать за долю на локальных рынках, в том числе в России, где Gett уступил второе место на рынке компании Uber[18].

Uberкак и основные конкуренты нацелен на активную географическую экспансию, продолжая запускать сервис в городах с населением более миллиона жителей. В 2017 году компания планирует выйти на рынок транспортных услуг в Саратове и Волгограде, а также в более длительной перспективе планирует выйти в города с населением от 500 тысяч человек[22].

Другая стратегическая цель, которую преследует Uber — привлечение новых пользователей и увеличение количества поездок, действующих через совершенствования продукта. В феврале 2017 года Uber ввел поездки по фиксированной стоимости, позволяющие знать точную стоимость поездки до заказа[32].

Сильные и слабые стороны компаний.

Яндекс.Таксизанимает лидирующие позиции на рынке, при этом компания не контролирует поведение других конкурентов и не может действовать в долгосрочной перспективе вне зависимости от действий конкурентов, о чем свидетельствует введение компанией фиксированных тарифов вслед за Uber и Gett[32].

При этом компания обладает значительными преимуществами перед конкурентами с точки зрения занятой доли рынка и хорошими перспективами для развития.

Сильными сторонами Яндекс.Такси являются:

  • Лидирующая позиция на рынке онлайн агрегаторов такси.
  • Сотрудничество напрямую со службами такси, благодаря чему Яндекс.Такси может масштабировать сервис быстрее сервисов сконцентрировавшихся на привлечении индивидуальных предпринимателей, самостоятельно оказывающих таксомоторные услуги.
  • Синергия между решениями компании Яндекс.

Компания может повысить привлекательность для служб такси за счет предложения решения Яндекс.Таксометр вкупе с Яндекс.Такси.

  • Высокая узнаваемость бренда в России и сильная маркетинговая политика.

Слабыми сторонами Яндекс.Такси являются:

  • Более высокая стоимость поездки, чем у Uber.
  • Компания не сотрудничает с отдельными водителями на данном этапе, сужая потенциальное предложение рабочей силы для сервиса.

Gettнаходится в роли претендента на лидерство, при этом компания уступила второе место на рынке Uber, потеряв долю рынка из-за активных действий Яндекс.Такси и Uber. Компани обладает надежными позициями для продолжения деятельности, при этом она нередко испытывает давление со стороны конкурентов.

Сильными сторонами Gett являются:

  • Сильные позиции в нише корпоративных поездок.
  • Gett шире представлен в регионах.
  • Наличие финансовых ресурсов для расширения сервиса.

Слабыми сторонами Gett являются:

  • Более высокая стоимость поездки, чем у Uber и Яндекс.Такси.
  • Меньшее количество лояльных клиентов, чем у основных конкурентов.

Uberтакже претендует на лидерство на рынке. Несмотря на то, что компания вышла на российский рынок позже основных конкурентов, она обогнала по количеству поездок сервис Gett и нацелена на дальнейшее расширение,

Сильными сторонами Uber являются:

  • Сильный международный бренд.
  • Наиболее дешевые тарифы среди основных конкурентов.
  • Культура инновации и постоянное усовершенствование услуги и сервиса для заказа такси.
  • Эффективная служба поддержки пользователей.

Слабыми сторонами Uber являются:

  • Зависимость низких цен от дотаций Uber.
  • Uber не несет ответственность за качество поездки.

Конкурентные стратегии онлайн агрегаторов такси.

Яндекс.Таксиявляется лидером рынка онлайн агрегаторов таксомоторных услуг России. Для того, чтобы продолжить интенсивный рост компания реализует конкурентную стратегию расширения рынка, комбинируя привлечение потенциальных клиентов сервиса и увеличение потребления услуги за счет продвижения новых способов и обстоятельств потребления услуги.

Компания привлекает новую для онлайн агрегаторов такси аудиторию через рекламу в традиционном маркетинговом канале — телевидении. Данный канал позволяет Яндекс.Такси привлечь аудиторию, которая не является активными пользователями социальных сетей и интернет-медиа, традиционных для онлайн агрегаторов площадок.

Для увеличения интенсивности использования сервиса компания создает и продвигает новые форматы потребления такси. В качестве примера можно привести продвижение компанией услуг Яндекс.Такси как транспорта до метро в Москве. Компания снизила минимальный тариф со 199 руб. до 99 руб. для стимулирования коротких поездок и выпустила рекламный ролик, транслирующих новый формат потребления услуги[25].

Вместе с наступательными стратегиями, Яндекс.Такси реализует оборонительную стратегию, основанную преимущественно на контратаке, в короткие сроки реагируя на действия конкурента симметричными решениями или предлагая альтернативные решения для клиентов сервиса.

Gettвыступает в роли претендента на лидерство — компания заявляет об амбициях увеличения доли на рынке до 50% и активно привлекает финансирование для продолжения региональной экспансии. Для увеличения доли на рынке компания конкурирует с лидером рынка, Яндекс.Такси и другим претендентом на лидерство, Uber. В качестве наступательной стратегии компания реализует комбинированную стратегию, основанную на фронтальной атакефланговой атаки.

В рамках прямого противостояния компания активно инвестирует в продвижение и рекламу сервиса, разрабатывает механики привлечения водителей и пассажиров в том числе за счет переманивания у конкурентов, а также участвует в ценовой конкуренции. В феврале 2017 года Gett снизил цены на фиксированный тариф в Петербурге с 26 до 22 рублей за километр после того, как Uber реализовал фиксированные тарифы на поездки[32].

Несмотря на то, что Gett поддерживает ценовую войну, компания редко инициирует волны снижения цен среди сервисов и предлагает пассажирам в среднем более дорогие тарифы, чем соперники.

В рамках стратегии обходного маневра компания выходит на свободные региональные рынки зачастую раньше конкурентов, формируя и наращивая базу лояльных клиентов и подключенных партнеров.

Также Gett быстро реагирует на потребности клиентов, предлагая специальные тарифы и автомобили для отдельных групп клиентов в рамках стратегии фланговой атаки. Так Gett первой запустила фиксированные тарифы на поездки, удовлетворив спрос пользователей, которые не готовы пользоваться услугами такси, не зная конечную стоимость поездки.

Другой претендент на лидерство Uberявляется наиболее активным участником ценовой войны, регулярно снижая тарифы или создавая новые услуги, позволяющие пользователю получить нужную поездку затратив меньше средств, чем в среднем по рынку. Таким образом Uber наращивает долю благодаря стратегии фронтального наступления.

Реализуя эту стратегию Uber инициирует регулярные снижения тарифов на рынке вынуждая конкурентов действовать аналогичным образом. Так, в апреле 2017 года компания снизила цены на бюджетные тарифы в Москве[14].

При этом компания субсидирует водителей для того, чтобы контролировать отток водителей из сервиса. Реализация данной стратегии требует высоких затрат ресурсов компании на поддержку среднего дохода водителей, однако компания предполагает, что в долгосрочной конкурентной борьбе компания, которая выйдет из ценовой гонки потеряет свою долю рынка. При этом компания конкурирует не только благодаря ценовой гонке, но и при помощи популярного международного бренда, обладающего большой лояльной базой.

Ведущие игроки рынка участвуют в ценовой гонке, поэтому Яндекс.Такси, Gett и Uber в своей конкурентной стратегии тем или иным образом используют стратегию прямого наступления. Вместе с этим компании используют свои конкурентные преимущества для наращивания количества поездок за счет других стратегий, направленных на увеличение рынки или доли на нем.

Прямая конкуренция между игроками осуществляется не только в рамках ценовой конкуренции, но и в разрезе мер по привлечению и активизации пассажиров, а также привлечению и повышению лояльности водителей за счет усовершенствования сервиса, развитию новых каналов коммуникации и разработки программ лояльности.

3.2 Эффективность применяемых стратегий и рекомендации по их совершенствованию

Эффективность применяемых стратегий следует оценивать на основании целей, преследуемых игроками рынка. Поскольку Яндекс.Такси, Gett и Uber в качестве основной цели заявляют рост компании и увеличение доли на рынке такси, для оценки эффективности используется приращение количества поездок, совершаемых сервисом за 2016 год.

Несмотря на то, что компании до 2017 года практически не раскрывали количество совершенных поездок, ориентируясь на экспертные оценки, заявления компаний и косвенные признаки (такие как количество подключенных машин) можно сделать предположение о приблизительном количестве совершаемых поездок и росту или снижению доли рынка.

В 2015 году при выпуске новой версии приложения на мобильной платформе андроид, компания представила информацию о том, что каждый день через сервис совершается более 200 тысяч заказов[22].

При этом уже в 2017 году компания сообщила, что через сервис совершается более 520 тысяч заказов по данным компании.

Uber не раскрывал данные о количестве совершаемых поездок, однако руководитель офиса Uber в Санкт-Петербурге, Михаил Фишер, привел информацию относительно среднего количества человек, перевозимых одним такси за день — порядка 12-14 человек после запуска сервиса. На основе этих данных и информации о количестве автомобилей, подключенных к Uber к 2016 году (8-10 тысяч), количество поездок сервиса можно оценить на уровне 100 — 140 тысяч поездок. К 2017 году количество поездок по оценкам экспертов увеличилось и составило 150 — 170 тысяч поездок в среднем за день.

Сервис Gett также не раскрывал информацию о количестве поездок за период 2015-2016 года, при этом основываясь на допущении о среднем количестве поездок на автомобиль на уровне 12-14 в день, можно аналогичным способом оценить количество поездок, совершаемых Gett. Основываясь на количестве подключенных автомобилей на уровне 12-15 тысяч, среднедневное количество поездок Gett к 2016 году составляло 150 — 200 тысяч поездок. К 2017 году количество поездок за день, по данным Gett, составило 268 тысяч.

Для того, чтобы результаты анализа были сопоставимы, также необходимо рассчитать количество поездок, совершаемых Яндекс.Такси в 2016 году на основе количества подключенных к сервису машин и допущении о среднем количестве поездок в день. В результате Яндекс.Такси в 2016 должен был совершать 360-420 тысяч поездок в день.

За исследуемый период в абсолютном значении наибольший рост показал сервис Яндекс.Такси, увеличив количество поездок на 100 — 150 тысяч. По данным Gett сервис к 2017 году обслуживает 268 тыс. поездок, такси образом рост составил 70 — 120 тысяч новых поездок. Наконец, Uber привлек до 70 тысяч новых поездок по данным РБК [17].

В относительном выражении Яндекс.Такси вырос на 30-35%, Gett на 35%-80% и Uber на 40-70%. Несмотря на то, что показатели роста носят оценочный характер, они позволяют сделать выводы о тенденции развития сервисов и результатах предпринимаемых конкурентных стратегий. Рынок находится в стадии роста, поэтому основные игроки рынка растут, забирая поездки у традиционных служб или привлекая новых потребителей. Яндекс.Такси, Gett и Uber придерживаются стратегии лидерства по издержкам для увеличения количества поездок за счет захвата долей рынка традиционных служб. Данная стратегия показывает высокую эффективность, поскольку более низкий уровень издержек является основным преимуществом сервиса перед традиционными игроками рынка такси.

При этом, успешность конкурентных стратегий, применяемых для конкуренции за долю рынка с другими агрегаторами отличается. Несмотря на наибольшее количество привлеченных новых поездок, в относительном выражении темп роста Яндекс.Такси уступает конкурентам. Реализуя стратегию расширения рынка и защиты своих конкурентных позиций, компания-лидер рынка менее агрессивно соперничает с конкурентами, благодаря чему Uber и Gett забирают новых клиентов на рынке. Для того, чтобы не потерять лидерство, компании необходимо принять более агрессивную оборонительную стратегию, перенеся конкуренцию в область сторонних сервисов Uber и Gett, таких как UberEats и куьерская доставка (стратегия защиты флангов).

Другой действенной альтернативой может стать позиционная оборона за счет преимуществ сервиса, а именно наибольшего количества партнеров на рынке и уникальных сервисов таких как Яндекс.Карты и Яндекс.Таксометр, с помощью которых компания может формировать дополнительную ценность для пассажиров и водителей.

Gett показал наибольший прирост среди лидеров рынка. К данной оценке необходимо относиться скептически, поскольку данные, предоставленные представителями сервиса расходятся с оценками некоторых экспертов, а значит могут быть в большей степени маркетинговым ходом, чем раскрытием точных фактов (например если данные характеризуют количество поездок в наиболее удачный сезон, а не в среднем).

Рост компании обусловлен агрессивной региональной экспансией — без значительного сопротивления в ряде населенных пунктов Gett может обеспечить высокую скорость проникновения на новые рынки и, соответственно, притока новых пользователей. Недостаток данной стратегии заключается в риске потери захваченной доли на региональных рынках при выходе на них других онлайн агрегаторов. Для того, чтобы снизить зависимость от этих рисков, Gett может применить стратегии обороны с точки зрения роли лидера на рынке в конкретном регионе. В частности стратегия упреждающего удара позволит Gett сформировать барьеры для выхода конкурентов на рынки за счет поддержания низкого уровня цен, обеспечению высокого проникновения и развития коммуникации с клиентами в регионах присутствия.

Как и Gett Uber демонстрирует высокие темпы роста бизнеса. В большей степени рост обеспечивается успехами Uber в ценовой борьбе с конкурентами. Благодаря прямой конкуренции по цене и качеству сервиса, компания привлекает пассажиров и водителей из разных каналов. Недостатками такого роста является высокий уровень затрат на дотации для водителей, чтобы поддерживать наименьшую цену на рынке. Также компания привлекает дорогих пассажиров и водителей из-за затрат на продвижение и конкуренцию. Для Uber наиболее эффективным способом сохранения высоких темпов роста является диверсификация конкурентных стратегий, поиск органических источников роста и новых каналов привлечения водителей и пассажиров.

3.3 Конкуренция онлайн агрегаторов такси за привлечение пассажиров и водителей

Привлечение пассажиров.

Поскольку основным конкурентом онлайн агрегаторов такси являются традиционные диспетчерские службы и службы такси с собственным автопарком, меры по привлечению пассажиров в первую очередь сфокусированы на создании дополнительной ценности по сравнению с традиционными службами такси и только потом на конкуренцию между онлайн агрегаторами. Таким образом, основные мероприятия направлены на снижение стоимости поездки и скорости подачи автомобиля — параметрам, на которые онлайн агрегаторы такси влияют благодаря оптимизации операционной модели и совершенствованию технической платформы.

Сервисы выходили на российский рынок в разное время и в момент выхода использовали специальные тарифы, для определения характера конкурентной борьбы по цене, поэтому необходимо сравнить цены на поездки по схожим тарифам в анализируемых компаниях. Для исследования были проанализированы тарифы Яндекс.Такси, Gett и Uber в Москве — городе с наибольшим уровнем проникновения сервисов и насыщения рынка, за 2016 год.

Тарифы комфорт-класса (эконом) составили:

Таблица 2. Сравнение тарифов онлайн агрегаторов.

Компания Мин. стоимость Подача Минута поездки Км поездки
Яндекс.Такси 199 15 руб., 11 руб. после 25 мин.
Gett 50 50 руб. 18 руб.
Uber 99 50 руб. 8 руб. 8 руб.

Чтобы определить реальную стоимость поездки, были проанализированы поездки на три типа расстояния:

  • Близкое — 5 км.;
  • Среднее — 10 км.;
  • Далекое — 15 км.

При трех возможных варианта загрузки дорог:

  • Свободное движение, средняя скорость — 45 км./ч.;
  • Движение с затруднениями, средняя скорость — 30 км./ч.;
  • Сильные пробки, средняя скорость — 15 км./ч.

Таблица 3. Сравнение затрат на услуги такси среди онлайн агрегаторов

Километры 5 км 10 км 15 км
Свободное движение, 45 км./ч.
Яндекс.Такси 199 руб. 259 руб. 349 руб.
Gett 176 руб. 302 руб. 410 руб.
Uber 146 руб. 242 руб. 330 руб.
Движение с затруднениями, 30 км./ч.
Яндекс.Такси 199 руб. 349 руб. 479 руб.
Gett 230 руб. 410 руб. 590 руб.
Uber 170 руб. 290 руб. 410 руб.
Сильные пробки, 15 км./ч.
Яндекс.Такси 349 руб. 589 руб. 809 руб.
Gett 410 руб. 770 руб. 1 130 руб.
Uber 250 руб. 450 руб. 650 руб.

При сравнении стоимости поездок, становится очевидно, что наиболее выгодные тарифы предлагает Uber — в Москве в каждой рассмотренной ситуации базовый тариф Uber оказывался дешевле. Таким образом, можно сделать вывод, что Uber ориентируется на стратегию первенства по издержкам и, как результат, по цене. Компания не раскрывает подробно результаты своей деятельности или затраты, однако такой эффект может достигаться за счет экономии на масштабе — Uber является самым крупным онлайн агрегатором в мире и, предположительно, благодаря этому распределяет стоимость технологических разработок между большим количеством поездок,

Несмотря на то, что Gett дороже, чем Uber по базовому тарифу, Gett реализует тариф «Эконом +», по которому в промежутке с 10:00 до 21:59 пассажир платит 97 руб. за посадку, 7 руб. за минуту и 7 руб. за км., а с 22:00 до 9:59 пассажир платит 98 руб. за посадку, 8 руб. за минуту и 8 руб. за км. Таким образом, компания приближает уровень затрат на поездку к Uber.

Таблица 4. Тарифы Gett, «Эконом+»

Километры 5 км 10 км 15 км
Свободное движение, 45 км./ч.
Gett эконом+, до 21:59 181 руб. 265 руб. 342 руб.
Движение с затруднениями, 30 км./ч.
Gett эконом+, до 21:59 202 руб. 307 руб. 412 руб.
Сильные пробки, 15 км./ч.
Gett эконом+, до 21:59 272 руб. 447 руб. 622 руб.

Важным фактором в конкурентной борьбе за цену становится повышенный тариф в периоды пиковой загрузки. Пассажиры зачастую не лояльны ни к одному сервису и используют более выгодный на момент поездки. В периоды большого количества заказов в определенном регионе Uber и Яндекс.Такси вводят пиковые тарифы с мультипликатором в зависимости от уровня загрузки, а Gett приостанавливает действие тарифа «эконом +». Как следующий шаг в гонке за наиболее привлекательное ценообразование, онлайн агрегаторы в 2017 году начали тестировать использование фиксированных цен на поездки[32].

Таким образом, компании регулярно внедряют новые инструменты для конкурирования по цене.

Скорость приезда автомобиля является не менее значимым фактором при сравнении с диспетчерскими службами и традиционными такси, поскольку онлайн агрегатор оптимизирует время, затрачиваемое на каждом этапе заказа и более эффективно распределяет поездки. Между онлайн агрегаторами параметр скорости приезда такси отходит на второй план, поскольку компании дошли до стадии развития, на которой технологический продукт достаточно эффективен и время вызова во многом зависит от доступности автомобилей. Последним заметным шагом было решение Uber по отмене бесплатного ожидания пассажира в Москве.

С точки зрения предложения уникального сервиса и создания дополнительной ценности — компании внедряют стандартизированные услуги по предоставлению детских кресел, совершенствуют интерфейс приложений, инвестируют в брендинг и рекламу для улучшения восприятия бренда потребителями, вводят тарифы с повышенным комфортом. При этом данные меры достаточно стандартны и незначительно отличаются в сервисах. Компании, безусловно, используют уникальные и оригинальные маркетинговые кейсы, как, например, покупка Яндекс.Такси двух автомобилей Tesla[19] и другие акции, но основная их цель — повышение узнаваемости бренда и привлечение клиента, не пользующегося сервисами в принципе. Клиент, опробовавший услуги разных онлайн агрегаторов принимает решение на основании выгоды, доступности и, в более редких случаях, привязанности к бренду.

Привлечение водителей.

Наряду с конкуренцией за пассажиров, онлайн агрегаторы такси конкурируют за водителей. Ключевым драйвером конкуренции является доход, который может получить водитель. Поскольку тарифы и условия для водителей часто меняются, а некоторые сервисы используют доплаты для покрытия неприбыльных поездок или при выходе в новые города, в исследовании анализируется доход за месяц при условии работы 6 дней в неделю, 8 часов в сутки на основании данных, полученных в результате эксперимента координатора движения «Синих ведерок» Петра Шкуматова и таксиста Алексея Лапина[33].

Участник эксперимента провел за рулем 66 часов, работая с Uber. За это время он совершил 81 поездку. В среднем одна поездка длилась 24 мин., а протяженность ее составляла 9,6 км. Средняя стоимость поездки — 339 рублей. За вычетом комиссии и переменных расходов, доход составил 18,1 тыс. рублей, а средний доход — 275 рублей в час. В месяц доход водителя составит ~ 57 тыс. рублей при условии работы на собственном автомобиле.

Другой участник эксперимент совершил 48 поездок с Ядекс.Такси. Средняя продолжительность составила 29 минут, а средняя протяженность почти 16 км. За период было заработано 26,6 тыс. рублей, из которых 16,3 тысячи — чистый заработок. Средняя стоимость поездки составила 554 рубля. При наличии собственного автомобиля за месяц водитель может заработать ~ 56 тыс. рублей при работе 6 дней в неделю по 8 часов.

При тестировании Gett (Gettaxi на момент проведения эксперимента) водитель провел на линии 52 часа, за это время он исполнил 52 заказа. Общий доход составил 25,7 тыс. рублей. Доход без аренды автомобиля за неделю составил 15,2 тыс. рублей, за месяц при работе 6 дней по 8 часов доход может составлять также ~ 56 тыс. руб.

Значимым отличием в доходах является потенциальный доход с учетом аренды автомобиля — наиболее значимый критерий для водителей без собственного авто. В 2015 году в Uber доход за рассматриваемый период с учетом аренды автомобиля составил ~ 39 тыс. рублей, в Яндекс.Такси ~ 28 тыс. рублей и в Gett 18,5 тыс. рублей.

Таким образом, в компаниях схожий уровень заработка для водителей. Компании конкурируют за счет доплат за невыгодные поездки, пиковых тарифов и снижении времени простоя водителей. С учетом того, что многие работают с несколькими сервисами одновременно в зависимости от доступности заказов и внутренних ограничений сервиса, для онлайн агрегаторов особенно важно убедить водителя установить приложение, выстроить доверие с водителями. На фоне частых негативных инфоповодов эта задача становится затруднительной.

Новые каналы привлечения водителей для онлайн агрегаторов такси на примере компании Gett

Большинство профессиональных водителей так или иначе сформировали свою позицию относительно агрегаторов и внимательно следят за профессиональными форумами для получения наиболее актуальной информации. При этом, модель онлайн агрегаторов позволяют быстро подключать новых водителей, а не профессиональных водителей. В рамках практики были разработаны новые каналы привлечения водителей.

Наиболее перспективный — привлечение новых водителей через действующих при помощи персонализированных печатных промо-материалов. Данный подход позволит проникнуть в пункты сбора водителей такси и трансформировать водителей в промоутеров сервиса, сделав реферальную программу более подходящей рынку такси.

Целевая аудитория для данного канала насчитывает порядка 300 тыс. человек, предполагаемая конверсия ожидается на уровне 4% от количества распространенных листовок, а стоимость привлеченного водителя будет аналогична таковой у реферальной программы. Ожидаемое время внедрения рассчитывается в пределах 2 недель с момента начала проекта, а трудозатраты включают 20 — 40 трудочасов IT специалиста и 20-40 трудочасов менеджера проекта.

Механика формирования нового канала включает:

  • Подготовку шаблона листовки — создание дизайна листовок и настройка механизма автоматического возвращения промо-кода водителя по его ID или номеру телефона из базы данных.
  • Добавление механизма создания листовки на сайт.
  • Рассылку листовок по e-mail

Одна из ключевых ценностей, которые может предложить агрегатор — гибкий график и адекватный доход, эти параметры особенно ценятся Молодыми родителями со значительным опытом вождения. Эту аудиторию можно привлечь через таргетированную рекламу, появляющуюся при запросах на покупку и продажу детских автокресел.

Целевая аудитория для данного канала насчитывает порядка 3,2 млн человек, при этом конверсия ожидается на уровне 10% от количества кликов, а стоимость привлеченного водителя составит в пределах 500 рублей. Ожидаемое время внедрения рассчитывается в пределах 1 недели с момента начала проекта, а трудозатраты включают 20-40 трудочасов менеджера проекта.

Механика формирования нового канала включает:

  • Создание семантического ядра. Ключевые слова: автокресло/детское кресло/ автолюлька/бустер/детские удерживающие устройства/ детское сидение/перевозка/ детская перевозка
  • Создание и настройку кампании — необходимо подгрузить в кампании семантическое ядро, выставить необходимые ставки для отображения в «топе» и осуществить запуск.
  • Проведение мониторинга эффективности — отслеживание эффективности затрат по определенным запросам и изменение рекламных кампаний в зависимости от текущих результатов.
  • Ведение клиентской базы и оценка LTV водителей, пришедших через канал.

Работа с онлайн агрегатором может стать выходом для человека в затруднительной финансовой ситуации. Привлечь данную группу можно благодаря всплывающему окну в приложениях по управлению личными финансами, появляющемуся при низком уровне баланса. Пользователю предлагается устроиться на работу в агрегатор в ситуации, когда его финансовое положение осложнено.

Целевая аудитория для данного канала насчитывает порядка 140 тыс. человек — пользователей приложений по учету финансов. Предполагается, что доля зарегистрировавшихся от кликов составит до 20%, а стоимость привлеченного водителя будет в два раза ниже, чем через традиционные онлайн каналы.

Механика формирования нового канала включает:

  • Подготовку коммерческого предложения для партнеров сервиса. С каждым из партнеров необходимо оговорить финансовые условия и стоимость за тысячу кликов.
  • Заключение договора- с партнерами заключается соглашение, на основании которого ведется все дальнейшая рекламная деятельность.
  • Создание ценностного предложения (нативная реклама) копирайтером и согласование с менеджером компании.
  • Внедрение рекламы в приложениях.

Последний разработанный канал — привлечение банковских должников. Агрегатор может осуществлять рассылки заемщикам банков, просрочившим платежи по потребительским кредитам (приоритет — автокредитам) электронных писем о возможности дополнительного заработка в Gett, который способствует беспроблемному закрытию дальнейших платежей по договору займа.

Эффективность и стоимость привлечения клиента через данный канал слабо прогнозируемы, поскольку зависят от условий партнерства. Целевая аудитория по клиентам банков с неоплаченными кредитами составляет 5 млн. человек, при этом они обладают высокой мотивацией для поиска дополнительных источников заработка.

Механика внедрения канала включает три этапа:

  • Формирование договоренностей с банками.
  • Создание партнерской интернет-страницы, переходя на которую пользователь сможет ознакомиться с инструкцией по подключению.
  • Запуск рассылки писем.

Несмотря на то, что рынок онлайн агрегаторов такси сформировался в России относительно недавно, участники уже прошли через несколько этапов напряженной конкурентной борьбы за пассажиров и водителей.

Поскольку основная ценность, которую предлагают онлайн агрегаторы такси — это низкие затраты на поездку для пассажиров и высокий уровень загрузки водителей, сервисы вынуждены минимизировать тарифы, разрабатывать новые инструменты для увеличения среднего чека и активно инвестировать в продвижение на российском рынке.

В силу того, что Яндекс.Такси раньше вышел на рынок и обладает наибольшим количеством доступных водителей, компания занимает лидирующую позицию на рынке и реализует стратегию расширения рынка, благодаря которой обеспечивает высокие темпы роста. Израильский сервис Gett и американский Uber — другие крупнейшие игроки рынка, стремятся получить лидерство на российском рынке и реализуют наступательные стратегии, сочетающие прямую конкуренцию в рамках соревнования за обеспечения более низких цен, и другие наступательные стратегии, позволяющие увеличить ресурсную базу и нарастить клиентскую базу за счет привлечения аудитории, упущенной конкурентами.

При этом, поскольку прямой демпинг может стать барьером при дальнейшем выходе на прибыльность, компании преимущественно конкурируют за счет формирования ощущения у пользователя наиболее дешевизны тарифа при большей реальной стоимости. Однако жесткая конкуренция вынудила игроков искать новые инструменты, поскольку с приходом фиксированных цен на поездку, эффективность сложных тарифов снизилась.

Даже в крупных городах сервисы не всегда способны удовлетворить амбиции роста из-за высокого уровня конкуренции за водителя с другими сервисами, диспетчерскими службами и развивающимися игроками транспортного рынка, такими как каршеринговые сервисы и городской транспорт. Поэтому компаниям необходимо применять новые методы конкурентной борьбы взамен ценовой гонки, поскольку в результате применения данной стратегии компании расширяют долю на рынке затрачивая значительные финансовые ресурсы и упуская возможности роста за счет увеличения целевого рынка путем поиска и развития новых каналов привлечения пассажиров и водителей.

В рамках данной работы были разработаны и предложены новые каналы по привлечению водителей на примере сервиса Gett. Несмотря на высокое техническое развитие платформ онлайн агрегаторов, в отношении конкуренции за водителя все еще актуальны прямые реферальные инструменты, а также позитивные отзывы на работу с сервисом от знакомых. При этом водители зачастую недостаточно осведомлены или обладают предубеждениями против агрегаторов такси. Для того, чтобы сохранить темпы роста онлайн агрегаторам такси необходимо сместить фокус стратегии в сторону привлечения неохваченной аудитории через новые каналы и способы коммуникации, поскольку данные инструменты обладают высоким потенциалом с точки зрения охвата аудитории и рентабельности используемых инструментов.

Дальнейшее развитие конкурентных стратегий, а также создание и совершенствование используемых каналов и инструментов привлечения водителей и пассажиров способны привести к новому витку роста технологических компаний на рынках традиционных услуг и, возможно, позволит решить проблему излишне дорогого роста, создающего барьеры для появления новых технологических решений и игроков на рынке, способных реализовать нишевые стратегии и создавать новые продукты для удовлетворения рыночного спроса.

Список источников

[Электронный ресурс]//URL: https://obzone.ru/diplomnaya/markovskiy-protsess-slujbyi-taksi/

1. Котлер Ф., Келлер К.Л. Маркетинг менеджмент. 14-е издание. СПб.: Питер, 2015.800 с.

  • Портер М.Е. Конкурентное преимущество. Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость, М.: Альпина Паблишер, 2008. 720 c.
  • Румельт Р.

Хорошая стратегия, плохая стратегия. В чем отличие и почему это важно. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2011. 500 c.

  • Хамел Г., Прахалад К. К. Конкурируя за будущее. Создание рынков завтрашнего дня. Олимпия-Бизнес, 2014.

5. Adam M. Brandenburger, Barry J. Nalebuff. Co-opetition. Doubleday, 1996. 298 p.

  • Porter, M. E. Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. New York: Free Press, 1 edition, 1998. 397 p.
  • Schneider H.

Uber: Innovation on Society. Springer International Publishing AG, 2017. 89 p.

  • Treacy M., Wiersema F. The discipline of market leaders. Basic Books, 2007. 228 p.
  • Bashir M., Yousaf A., Verma R.

Disruptive business model innovation: How a tech firm is changing the traditional taxi service industry // Indian Journal of Marketing, 2016

  • Harding S.A., Kandlikar M.A., Gulati S.B. Taxi apps, regulation, and the market for taxi journeys // Transportation Research Part A: Policy and Practice, 2016, vol. 88, issue C, pages 15-25
  • Lanning M.J., Michaels E.G.

A Business Is Value Delivery System // ООО МакКинзи и Компания СиАйЭС, 2012 — 84 с.

12. 20 самых дорогих компаний Рунета: рейтинг Forbes [Электронный ресурс]: Forbes, 2016. URL: http://www.forbes.ru/rating-photogallery/313529-20-samykh-dorogikh-kompanii-runeta-reiting-forbes/photo/9 (дата обращения: 01.05.2017).

13. Gett вложит в российский бизнес $100 млн до конца 2017 года [Электронный ресурс]: РБК, 2016. URL: http://www.rbc.ru/business/06/09/2016/57ce202c9a794769c1a53bf9 (дата обращения: 03.05.2017).

14. Uber снизил цены на поездки в Москве для бюджетного тарифа на 10-50% [Электронный ресурс]: RNS информационное агентство, https://rns.online/regions/Uber-snizil-tseni-na-poezdki-v-Moskve-dlya-byudzhetnogo-tarifa-na-10-50—2017-04-07/ (дата обращения: 07.05.2017).

15. Volkswagen вложил $300 млн в сервис такси Gett [Электронный ресурс]: РБК, 2016. URL: http://www.rbc.ru/technology_and_media/24/05/2016/5744881e9a79472d3cd70174 (дата обращения: 03.05.2017).

— Анализ сегмента такси на рынке городского пассажирского транспорта [Электронный ресурс]: Аналитический центр при правительстве Российской Федерации, 2016. 35 p. URL: http://ac.gov.ru/files/content/8176/issledovanie-ac-taksi-pdf.pdf (дата обращения: 19.04.2017).

  • Балашова А., Вовнякова А. Gett раскрыл данные о количестве поездок в России [Электронный ресурс]: РБК, 2017. URL: http://www.rbc.ru/technology_and_media/09/03/2017/58c1384b9a794744d5b55e9d (дата обращения: 01.05.2017).

  • Балашова А., Ли И., Вовнякова А.

Uber обошел Gett по количеству ежедневных перевозок в России [Электронный ресурс]: РБК, 2017. URL: http://www.rbc.ru/technology_and_media/07/03/2017/58becbcd9a79475c283d884f (дата обращения: 01.05.2017)

  • Благовещенский А. «Яндекс.Такси» решил катать пассажиров на электромобилях Tesla [Электронный ресурс]: rg.ru, 2015. URL: https://rg.ru/2015/07/09/yandex-tesla-site.html (дата обращения: 10.05.2017).

  • В Аналитическом центре изучают динамику рынка таксомоторных перевозок [Электронный ресурс]: Аналитический центр при правительстве Российской Федерации URL: http://ac.gov.ru/events/07048.html (дата обращения: 28.04.2017).

  • Выручка «Яндекс.Такси» выросла за год в три раза [Электронный ресурс]: РБК, 2015.

URL: http://www.rbc.ru/rbcfreenews/553f7eec9a7947f8fa1c8bd6 (дата обращения: 12.05.2017).

  • Глава Uber в России: Мы пытаемся ломать стереотипы рынков [Электронный ресурс]: Финмаркет, 2017. URL: http://www.finmarket.ru/interview/?id=4484484 (дата обращения: 01.05.2017).

  • История стоимости проезда в метро с 1935 г.

[Электронный ресурс]: Московское метро. Проект Артемия Лебедева. URL: http://www.metro.ru/fare/history/ (дата обращения: 24.04.2017).

  • Каршеринг в России. История, компании, условия [Электронный ресурс]: Rentcarus, 2016. URL: http://rentcarus.ru/karshering-v-rossii/ (дата обращения: 03.05.2017).

  • Козлов Е.

Яндекс.Такси || Метро [Электронный ресурс]: REELSOURCE.RU, 2016. URL: https://reelsource.ru/ru/profile/1251/work/24690 (дата обращения: 07.05.2017).

  • Овечкин О. Uber снизил цены минимум на 15% в пяти российских городах [Электронный ресурс]: Rusbase, 2017. URL: https://rb.ru/news/uber-razoshelsya/ (дата обращения: 10.05.2017).

  • Рост количества поездок Яндекс.Такси в 2016 году [Электронный ресурс]: Яндекс Такси, 2017.

URL: (дата обращения: 11.05.2017).

  • Сбербанк вложил $100 млн в Gett [Электронный ресурс]: Forbes, 2016. URL: http://www.forbes.ru/news/334067-sberbank-vlozhil-100-mln-v-gett (дата обращения: 03.05.2017).

  • Соколова А.

Кто рулит на российском рынке такси [Электронный ресурс]: Rusbase, 2016 URL: http://rusbase.com/story/taxi-market/ (дата обращения: 14.05.2017).

  • Средняя стоимость поездки на столичном такси за три года снизилась до 500 рублей [Электронный ресурс]: Интерфакс Россия, 2017. URL: http://interfax-russia.ru/Moscow/main.asp?id=804753 (дата обращения: 19.04.2017).

  • Фролов А.

Gett понизил цены в тарифе с фиксированной стоимостью поездки после запуска похожего предложения в Uber [Электронный ресурс]: vc.ru, 2017. URL: https://vc.ru/n/gett-fix-getlow (дата обращения: 07.05.2017).

  • Фролов А. «Яндекс.Такси» запустил фиксированные цены по всей России вслед за Uber [Электронный ресурс]: vc.ru, 2017. URL: https://vc.ru/n/yataxi-fix-rus (дата обращения: 10.05.2017).

  • Шкуматов П., Лапин А.

Сколько зарабатывают таксисты в Москве? [Электронный ресурс]: Большой Город, 2015 URL: http://bg.ru/city/skolko_zarabatyvaet_taksisty_v_moskve-22795/ (дата обращения: 10.05.2017).

34. Atasoy B. «The concept and impact analysis of a flexible mobility on demand system» [Электронный ресурс] — (дата обращения: 12.05.2017)

  • Bacon J.A. Innovation Uber Alles; Personal-Driver Service Can Revolutionize Transportation Services // The Washington Times, February 3, 2012
  • Bosker B.

Uber Rethinks New York ‘Surge Pricing,’ But Doubles Driver Pay [Электронный ресурс]: Huffington Post, 2012. URL: http://www.huffingtonpost.com/2012/10/31/uber-new-york-driver-pay_n_2051971.html (дата обращения: 15.04.2017).

37. Damodaran, A. A disruptive cab ride to riches: The Uber payoff. [Электронный ресурс]: Forbes, 2014. URL: http://www.forbes.com/sites/aswathdamodaran/2014/06/10/a-disruptive-cab-ride-to-riches-the-uber-payoff (дата обращения: 23.03.2017).

38. Dupre E. How Uber Won The Rideshare Wars and What Comes Next [Электронный ресурс]: DMN, 2016. URL: (дата обращения: 11.04.2017).

39. Egan M.A. A double auction mechanism for on-demand transport networks [Электронный ресурс] — (дата обращения: 14.05.2017)

  • Green D.E. Uber and Us: Radiology and on demand platforms, with commentary from Dr Heilman [Электронный ресурс] — (дата обращения: 14.05.2017)
  • Kolanko D., Gallinger Z.

How Much Do You Save by Using Uber? [Электронный ресурс]: THE 10 AND 3, 2015. URL: http://www.the10and3.com/how-much-do-you-save-by-using-Uber/ (дата обращения: 15.04.2017).

42. Lacy S. Uber Out-Maths Google on NYC ETAs [Электронный ресурс]: TechCrunch, 2011. URL: https://techcrunch.com/2011/06/15/uber-out-maths-google-on-nyc-etas/ (дата обращения: 11.04.2017).

43. Goode L. Worth It? An App to Get a Cab. [Электронный ресурс]: Wall Street Journal, 2011. URL: https://blogs.wsj.com/digits/2011/06/17/worth-it-an-app-to-get-a-cab/ (дата обращения: 11.04.2017).

44. Mezghani M. «It is time to redefine public transport» [Электронный ресурс] — (дата обращения: 14.04.2016).

  • Mosendz P. Exclusive: Here’s How Long It Takes To Get An Uber In U.S. Cities? [Электронный ресурс]: Newsweek, 2014. URL: http://www.newsweek.com/exclusive-heres-how-long-it-takes-get-uber-across-us-cities-289133 (дата обращения: 15.04.2017).

46. Ikeda T. Mobility on demand for improving business profits and user satisfaction [Электронный ресурс] — (дата обращения: 11.05.2017),

  • Rayle L.A., Dai D.Ab., Chan N.C., Cervero R.A., Shaheen S.Bc. Just a better taxi? A survey-based comparison of taxis, transit, and ridesourcing services in San Francisco [Электронный ресурс] — (дата обращения: 14.05.2017)
  • Roof K.

Lyft Seeks $6 Billion Valuation In Funding Round [Электронный ресурс]: TechCrunch, 2017. URL: https://techcrunch.com/2017/03/01/lyft-seeks-6-billion-valuation-in-funding-round/ (дата обращения: 11.04.2017).

49. Silverstein S. These Animated Charts Tell You Everything About Uber Prices In 21 Cities [Электронный ресурс]: Business Insider, 2014. URL:http://www.businessinsider.com/uber-vs-taxi-pricing-by-city-2014-10 (дата обращения: 15.04.2017).

50. Sorkin A. Why Uber Keeps Raising Billions [Электронный ресурс]: The New York Times, 2016. URL: https://www.nytimes.com/2016/06/21/business/dealbook/why-uber-keeps-raising-billions.html (дата обращения: 15.04.2017).

51. Srivastava, R. How Lyft Gained Competitive Advantage Over Uber — Strategy With RS [Электронный ресурс]: INSIDEIIM, 2016. URL: https://insideiim.com/how-lyft-gained-competitive-advantage-over-Uber-strategy-with-rs/ (дата обращения: 11.04.2017).

52. Shmueli E.Ab. Ride sharing: A network perspective [Электронный ресурс] — (дата обращения: 14.05.2017).